爱华网例如铸造厂，全厂有十条造型生产线，其中八条线是多品种生产，过去采取集中生产一种铸件，储备足了再生产另一种铸件的办法。每种铸件生产周期最短三五天，有的长达十几天。现在采用多批次小批量生产方式，缩小了每种铸件的期量标准。为适应快速更换品种的需要，改进更换工装模具工艺，采取提前预热等措施，更换型板时间由过去的四个多小时压缩到现在的二十分钟。目前，成品储备已由7天降到3天，为实施拉动式生产打下了基础。 目前，一汽本部已有54条生产线达到整体优化标准，全部生产线合理调整即将完成。 (3)组织看板生产。目前，厂际之间的看板取送货，在中型车生产上已经比较成熟，但在轻型车和奥迪国产件生产上还没有完全走上正轨，看板生产还只是在部分专业厂和部分生产线上推行。看板生产使在制品储备大量压缩，1994年全公司在制品比1993年下降40%，一些推行精益生产好的单位比推行精益生产前，在制品储备下降60%-80%。 (4)计算机辅助生产管理。一汽正在进行两项工作：一是在生产处应用计算机进行全部技术文件管理、整车计划管理，零部件计划管理和生产统计、分析管理。这项工作已基本完成，并准备与销售、供应、协作、财务等部门联网，实现资源信息共享。 二是总装配厂和个别专业厂试行计算机对生产过程的作业控制，逐步实现多品种平准化生产，整车与总成、总成与零件的同步化生产，把拉动式生产真正提高到现代化管理水平上来。 2、实行以质量改进为内容的质量体系。坚持实行深化工艺、绿化工序、三自一控、五不流、质量改进为内容的质量体系和奥迪质量评审方法。这个体系经过多年运行已经比较成熟。在任何情况下都坚持把质量放在一切工作的首位。 3、实行“三为”机制。建立以现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为首的“三为”机制，有效地组织后方为前方、机关为基层服务。“三为”机制涉及到部门管理方式的改革和思想观念的转变，各单位的做法不完全相同。有些单位把有关后方人员下放到车间、甚至班组实行封闭管理，但多数单位是集中在厂部，面向基层，搞好服务。 4、开展“5S”活动，改善现场环境。在生产领域推行精益化管理，一般都是从现场整顿入手的。因为，它往往是评价精益化管理的一个标志。但这项工作涉及到改变现场人员的老习惯、老作风，搞起来容易，坚持下去很难，需要常抓不懈、持之以恒地进行。 （三）按照精益思想的要求，深化企业内部改革，转换经营机制 一汽的生产方式是50年代从苏联搬过来的，加之长期在计划体制下生存，企业内部机构臃肿，人浮于事，效率很低，严重束缚了生产力的发展。按照精益思想要求，一汽在深化企业内部改革上办了两件事。 1、全面推行三项制度改革。从1992年开始，历时两年多，到1994年基本完成了精简机构、压缩定员编制、实行全员合同化管理和实行岗位工资制度等各项工作。压缩了科级机构288个，压缩比例为13.4%；压缩定员编制10970人，其中干部压缩比例为11.7%，工人压缩比例为9.04%。1994年集团公司实现了人员负增长，全员劳动生产率比1993年提高了25%以上。 2、坚持“精干主体，剥离辅助”的原则。按照“精干主体，剥离辅助”的原则，1994年集团公司承担社会及生活服务功能的部门已从主体上分离出来，成立了实业开发总公司。准备在扶植一段以后，使他们走上自主经营、自负盈亏的轨道，把企业办社会的包袱逐步转化为不断增进经济效益的一种财富。除此以外，还将把初具规模的总成和零部件专业厂直接推到市场中，成为独立或相对独立的经济实体。前些年，已组建的散热器公司试点取得了成功。1995年，再扩大组建一批，从而使一汽这个母体更加精干。 （四）以精益思想为指导，大干产品创新、技术创新 国外精益生产企业实行“主查制”，运用并行工程开发新产品取得了很大的成功。一汽的产品开发工作，也曾经有过一些好的做法。60年代曾组织以厂级干部为首的产品设计工作小分队；“六五”换型改造实行提前介入、合理交叉；“七五”轻轿阵地建设充分利用原有基础，实行优化改组、合理改造等等。 这些与精益开发思想和原理都是一致的，特别是在产品开发过程中把新试制的汽车定向地送到直接用户中去进行实际使用试验，这是西方任何汽车生产厂家都不能做到的。但总的来看，一汽开发产品的做法，在许多方面还没有完全跳出大量生产方式以及计划经济的框框。所以，１９９４年一汽提出要用精益思想大干“三车一机”，即平头车、面包车、小红旗轿车和４８８发动机，以便在实际中探索出一条适合自己特点的精益发展的路子。
