爱华网为期两年的社会化商业全球高管研究项目发现，在企业界，社会化商业越来越重要。2011年的项目调查显示，18%的高层管理者认为社会化商业“在当下很重要”；2012年，这一数字翻番，达到36%。即便是那些并不认为社会化商业“在当下很重要”的高管们也承认其在未来的重要性：2011年的调查中，40%的受访高管同意社会化商业会在一年后变得重要；2012年，这一比例迅速增至54%。 据悉，该项目由麻省理工大学和德勤合作，对99个国家、25个行业的2545名高管进行了问卷调查，并对33名高管以及社会化商业思想领袖进行了访谈。 什么是社会化商业 最近的一次采访中，波士顿大学卡罗尔管理学院副教授杰拉尔德?凯恩形象地描述了日新月异的社会化商业：“任何新技术都会经历一个技术成熟周期，社会化工具、媒体和网络已经跑过了流行风潮的浪尖。公司开始认真解读其间的社交代码，并试图将它们应用于开拓业务优势以及搜寻、洞察重要的信息和情报。” 一般认为，社会化商业是指：一个组织自觉利用社会化工具、社会化媒体和社会化网络，有计划地整合web2.0技术和互联网空间，来重塑其品牌－消费者沟通关系、组织管理以及商业运作模式。 具体而言，当一个组织运用下述任一或者全部元素时，就可以认为是在开展“社会化商业”：基于客户的社交媒体和网络，如博客、推特、Facebook、Google+、优酷、SlideShare在线幻灯片分享社区等；基于技术的内部开发社交网络，如GE的Colab平台，该平台由GE员工自己设计，旨在为全球团队协作提供便利，以及思科的学习网络Learning Network等；企业使用的社会化软件，无论由第三方提供，如Chatter、Jive 或者 Yammer——这些软件主要为企业提供社会化网络或平台服务，还是企业自己设计；来自社交媒体和社交技术的数据，包括众包、市场反馈情报。 C级高管支持意义重大 得到了C层级高管支持的社会化商业通常能够取得显著的效果。例如，在戴尔，CEO兼创始人迈克尔?戴尔就十分推崇社会化商业。戴尔全球社交媒体总监理查德?马格蒂克(Richard Margetic)表示，“看到那么多同类公司挣扎着获取领导支持，我们觉得十分幸运，不仅仅是迈克尔?戴尔，公司上下的领导们都能很好地支持社会化商业。” 在迈克尔?戴尔推动公司开展社会化商业的7年里，取得的成就包括：早在2006年就开设了企业博客；2007年发起众包运动，并成功实现了500项新的产品创意；2010年设立了社会化商业洞察指挥中心，用来监测社交媒体平台和网络论坛上有关戴尔的言论。2012年，戴尔公司进一步加强了对网络言论的监测能力，其开发了一项技术，能够抓取、分类和分析大量的数据，内容包括：跟戴尔品牌有关的信息、竞争对手动态、特定技术的发展等。这一工具每天能够处理超过25000条提及戴尔的在线评论，以进行客户需求和偏好的情感分析。在此基础上，戴尔公司相应地调整市场营销策略和客户服务。
某种程度上来看，高层的支持之所以对开展社会化商业有着巨大的重要性，是因为让员工们接纳社交工具与让他们使用最新升级的文字处理程序不一样。社会化技术的引进往往意味着人们工作方式的改变，因此高层管理者们需要投入时间和精力来解释使用这些新型社会化工具的目的和价值，并提供必要的资金与组织支持，以便工作流程的变革得以持续。 三项关键领导行为 高管们越来越认识到社会化商业对公司的价值。2012年的调查中，35%的C层级高管认为社会化商业是重要的，而2011年这个数字仅为20%。不过，虽然C层级高管认识到社会化商业的重要性在上升，但他们对于社会化商业最核心的价值是什么各持己见。首席执行官（CEO）和首席营销官（CMO）们倾向于认为：“社交工具的核心价值在于驱动品牌亲和力”；首席信息官（CIO）则觉得：“最重要的价值在于项目管理”。所幸，在“社会化商业有着改变工作完成方式的潜力”这一点上，大多数C层级高管都十分认同，并且已经着手开展相应的社会化商业活动。研究显示，为了成功实现社会化商业，可以从三项关键的领导行为入手。 首先，不要仅仅是参与计划，请执行并且贯彻到底。很多专家建议管理者要么将社会化商业活动与重大的商业挑战联系起来，要么给社会化商业活动一个目的，而不是简单地提供社交工具，然后希望其商业价值自动体现。然而更加重要的是，高管层的投入不仅应该表现在社会化商业活动的初期，而应该贯穿整个早期阶段。 摩根斯坦利财富管理部门数字化战略主管劳伦?博伊曼曾通过带领公司的财务顾问们利用推特与客户们交流，完成了行业领先的社会化商业活动。当问及她的成功经验时，博伊曼表示：“如果不是得到了高层领导的支持，如果不是销售部门主管说我们必须成为业内第一个完成这项工作的公司，那么，永远看不到今天的成功。”博伊曼进而提及了一个细节，即便是财富管理部门一开始因为技术成本而遭遇挫折，摩根斯坦利的销售高管依然很投入这项社会化商业活动，坚定地要求相关人员关注并提供必要的资源。 一旦早期的试水完成，高管们就要开始面对新的挑战：如何将小范围的实验成果推广到整个企业的全面应用。美国信息技术研究与咨询公司高德纳（Gartner）预测：到2015年为止，80%的社会化商业项目无法达到预期效果。为了抓住那20%的成功几率，高管们还必须注重培养基于社会化技术平台的合作机制，有时候也需要改变人们一起工作的方式。 其次，以身作则树立榜样。推动社会化商业过程中，高管层的榜样效应不容忽视。全球网络基础设施企业美国凯创（Enterasys Networks）决定在公司内采用Salesforce出品的协同办公平台Chatter来实现更好的内部沟通。在全面铺设了这一平台后，CMO兼首席客户官（CCO）阿夫沙尔发现：如果没有高层参与试用这一新的社交渠道，员工们也没有足够的积极性投入。领导不参与，员工不投入，预期效果就不可能实现。随即，凯创CEO克里斯?克罗韦尔开始利用该内部社交媒体公开地表扬销售人员的业绩。英国BAE系统公司CEO琳达?哈德逊则从上任起就开设了内部博客，用来与员工交流以及听取意见和反馈。她认为，作为一名初来乍到的领导，博客成功地帮助员工更好地理解了自己的价值观和信念。 再次，采取务实态度测度效果。对于社会化商业的效果，很难计算出所谓的投入产出比（ROI）。直至影响到公司的工作流程或创新过程，其投资回报才能得到体现——这往往需要比较长的时间。 如果在经营项目中应用社会化商业，则可以用一些传统的业务指标来衡量效果。专家表示，公司可以先识别出运营过程中的“痛点”，思考是否能利用社交工具来解决问题以及如何操作；做出采用的决定后，就可以将“痛点”解决方案与传统的运营、财务评价指标结合，以评估社会化商业在其中的作用。 非营利组织绩效评估专家贝丝?坎特认为，企业应该采用渐进式的办法来衡量社会化商业活动效果。譬如将某一项社会化商业项目与提升客户服务品质或者增加销售收入捆绑起来，选取几个传统指标进行考核，然后逐步地拓展和完善评估指标体系。 首席数字官正崛起 社会化商业带来的影响绝不仅仅针对普通员工，它也会改变高管层的互动方式和工作模式。在那些积极实践社会化商业的公司，一个很明显的例子就是CMO和CIO之间的关系发生改变。市场营销部门在社交工具等数字技术方面的投资与日俱增。这种在数字和IT技术上的投入和重视增强了市场营销部门对公司上下技术活动的实际话语权，也赋予了市场营销部门对公司社会化商业活动的实际监督与领导权。 营销部门对数字化战略的重视最终演变成技术方面的大量采购。高纳德公司分析师劳拉?麦克莱伦预测，到2017年，CMO们在IT技术方面的采购量会超过CIO。 CIO的作用将更多体现在辅佐CMO上，包括预测并且准备好提升销售规模所需的技术服务，告知CMO企业内部还有哪些可以利用的技术资源。GHY国际的CIO奈杰尔表示：CIO需要参与公司的业务发展与营销，但不需要一马当先，而应该始终坐在谈判桌边，理解公司，提供助力。培生出版集团CIO兼数字化战略主管吉纳维芙?肖尔在一次访谈中也表达了类似的观点：“CMO需要全方位了解客户，而CIO的职责就是为CMO实现目标提供所有需要的技术支持。CIO有责任保证公司的社交媒体工具、功能和平台一应俱全，能够满足CMO理解客户和提供丰富服务所需。” 随着越来越多的CIO面向市场营销职能，首席数字官（Chief Digital Officer，CDO）在各行各业崛起，成为C层级高管中的新一员。CDO被认为是一系列数字化趋势的产物，如社会化商业、科技消费化、移动支付、云、大数据分析和网络安全等。2011年，媒体和零售行业首先出现CDO，随后金融服务、医疗健康等领域也逐渐开始出现此类职位。 虽然各行各业CDO的具体职责各不相同，但是所有CDO都被授权领导关系整个公司的核心数字化活动。今天，大量知名的营利或非营利机构都设立了CDO职位，如高纳德、NBC、西蒙&舒斯特出版公司、星巴克、哥伦比亚大学和哈佛大学等。 在怎样的情况下公司会雇佣一名CDO呢？高纳德分析师兼集团副总裁马克?麦克唐纳表示，公司创设这一职位的一个关键原因在于：可以形成一个内部的协调点或者责任中心，以便开展社会化商业活动。
