爱华网美国的管理学家中曾做过一个统计：6000家中小型企业在3-5年内倒闭近80%，10%左右的企业在5-15年内倒闭，只有约10%左右的企业可以在竞争中获得成功。 在中国，入世后市场竞争进一步加剧，互联网时代企业运营速度和企业淘汰速度加快，更多的企业将会陷入在生存线上挣扎，穷拼资源，而难以出头。 企业销售上找不到出路，就没有未来。 而现实中，几乎每个行业都有快速崛起的品牌,作为后起者勇于创新,敢打猛冲,在相当短的时间内,彻底颠覆整个行业的生存和竞争规则。虽然这些品牌在行业特征和产品变革上不尽相同,但都有在市场环境和自身资源配置方式下的“品牌盈利”能力，除了品牌定位和持续的沟通外，还有就是企业的执行文化和能力。 根据多年的实践经验，下面大体总结一下中国企业盈利上经常出现障碍的12个方面。 障碍一：陷入营销陷阱，无法在短期补齐营销短板。 成功的企业殊途同归，盈利不理想的的企业则千差万别。没有完美的企业，企业的经营过程就是不断补齐营销短板的过程， 企业营销一般有十大方面容易出现短板： 1、不知道如何制定整体营销战略，或整体营销战略失误； 2、不懂得如何科学制定销售政策，或销售政策不得力； 3、不知如何建设营销网络； 4、不知道采取什么样的竞争策略，对竞争格局不清楚； 6、对科学的市场调研缺乏认识，拍脑袋，或从不做调研； 7、对企业的定位模糊，不知道自己企业的定位该是什么； 8、对价盘定位失误，阻碍销售跃升，窜货现象严重； 9、不能处理好企业的长期战略与短期营销效益之间的关系； 10、在整合运用广告、公关、促销、媒体等工具上有困难。 障碍二：老化品牌面临活化难题。 中央电视台报道，中国老字号70%以上品牌老化，相当一部分已经退市，或已走到退市边缘，十分可惜。 中国国有企业名牌产品品牌老化现象也比较严重，有的在合资浪潮中已被雪藏、埋没，再度出山无疑难度十分巨大。 即使某些正在市场上打拼的企业，其企业产品品牌老化危机也随时可以发生。上海美加净、郁美净、中华牙膏等老品牌都走过不同程度的弯路。 障碍三：产品品类缺乏创新 近十年来，中国饮料市场就走过了一条产品品类创新高速路，也是一条营销“心跳”之路。 中间城头不断变换大王旗：亚洲、天府可乐、正广和、健力宝、乐百氏、娃哈哈、农夫山泉、旭日升、汇源、伊利、蒙牛、光明、完达山、小洋人……几家欢喜几家愁，成功的依然成功，失败的有的却就此退出江湖。 品类创新，是盈利揭幕战，却也可直接打响结局。 障碍四：没有独特卖点、利益承诺，营运过程中不断变化 市场是海，遗忘是最本质的特点。 网络时代，遗忘的速度是记忆的速度的百倍、千倍、万倍，盈利的环境已经彻头彻尾改变了。 国际著名的汽车厂家也无不深谙此道，奔驰的“尊贵”、沃尔沃的“安全”、宝马的“驾驶的乐趣”等，数十年如一日，坚持只说自己最独特的地方，商场征战，无往而不利。 综观国内不少企业，不是说的太少，而恰恰是说的太多了，为什么不可以坚持只说一点呢？只说你最独特的那一点，效果会更好。 障碍五：对抗的竞争思维，强行进入对手的优势市场 重点市场、利润丰厚的市场，往往也是竞争对手重兵布防的地方，强行进入营销费用肯定增加不少，盈利却不会有太大起色，营销攻坚战处处受阻。2002年前的青岛啤酒就面临这样的困局，以至在济南市场上攻势连连失利。 其实，最强大的竞争者都有其薄弱环节，在市场上都有其薄弱的地方，可以在摸清情况的前提下，避实击虚，快速进入对手的薄弱市场，进行营销切割，实现盈利突破性增长的战略目的。
障碍六：不能专心在区域市场成为第一
中国的企业在资源不具备的情况下，喜欢冒险进入新的市场区域，结果因为战略储备不够而折了夫人赔了小妾。核心市场被攻陷，新市场无法盈利，这方面乳品、啤酒行业的城市型企业出现的最多。 为什么要成为区域市场第一？理由与盈利回报如下：
1、可以建立领先竞争对手1.7倍的绝对优势； 2、可以大大提高顾客的忠诚度，顾客是糊涂的，只记得第一； 3、可以培养并留住优秀人才； 4、可以获得更多、更好的情报、资讯； 5、可以大幅度提高利润率 在区域市场成为第一，最终目标是为了在整个市场成为第一。 障碍七：不会联合撬动大众传媒，无法快速唤起消费者对品牌的狂热爱恋 中国传媒是一柄双刃剑，但可以巧妙利用，来建功立业。 在盈利时代，“企业不炒作，就是木乃伊”。中国已经进入媒体泛滥期，乱世出英雄，真正的行业英雄恰恰能够借船出海。 低成本炒作并不是一件十分容易的事情，要经过一系列复杂运作，而唤起消费者对品牌的狂热爱恋则更难。 三株、巨人、亚细亚、秦池等，就是因为没有处理好与媒体的关系，才遭到灭顶之灾的，充分利用大众媒体的力量还在于要作好战略预备规划。与跨国公司相比，中国的企业不懂得驾驭大众媒体，或者对大众媒体敬而远之，或者被大众媒体意识牵着鼻子走。21世纪的盈利不但要真工夫还要学会表演。 蒙牛酸酸乳借超级女生快速成为行业超级品类，促销与传媒紧密结合，可谓天造地合。 很多企业把单个销售行为单独来处理，比如促销，中国很多企业愿意用销售一个产品提多少钱给希望工程之类的说法，结果没有一点效果，仅仅企业感觉方便，一个无效低效的促销干脆不要做。很多时候是可以与当地媒体联合运作的，大家各取所需。 蒙牛、金六福之所以有超常规发展，关键是懂得靠媒体四两拨千斤。 障碍八：销售队伍战斗力和快速反应能力低下。 美国军事专家在最近针对中国核战略威胁的时候说，中国的战略核力量根本不是美国的对手，原因就是以中国战略目前的反应速度根本不是美国的对手。不管事实如何，至少说明战略的一个关键是反应和协同速度。 三株口服液最初的成功来自于建立了一支覆盖到中国乡镇的销售大军，靠人海战术，取得了相当程度的销售业绩，但是随着销售网络的扩大，营销管理逐渐吃力，庞大的销售大军战斗力减弱，反应能力下降，最后出现了地级市营销队伍管理松懈，盲目自大，对危机公关应对不力，最后回天乏术，兵败如山倒，一败涂地。 成功的营销管理，其管理模式应该程序化、标准化、傻瓜化，队伍销售技能建设、组织建设、思想道德建设必须常抓不懈，加强快速反应能力和危机应对能力，防患于未然。 障碍九：销售渠道经济效益提升的速率太低 营销网络作为现代企业竞争的制高点，既面临快速织网，又要低成本、节省资金、资源的两大难题。 对于创业初期的企业，资金十分紧张，没有必要浪费宝贵的资金去自行建设销售渠道。 水井坊、国窖1573、郎酒等高档白酒在竞争激烈的广东市场毅然崛起的秘密就是与经销商建立战略合作关系，找到几个大的经销商利用其网络去覆盖更多的中小经销商，实现渠道的全面整合，从而在产品上市初期就能够快速渗透入终端面对消费者。而相反，我们也看到一大批名酒厂却在实力不济的情况下直接建立服务队伍，结果费用失控，销售却总是不见起色，白白死掉很多很好的产品。 障碍十：抓不住关键销售日，作业实行平均主义 中国消费趋势越来越集中于关键销售日。很难想象上班时间有大量的人走上街头，去消费和购物。 除了平常之分的淡旺季，关键销售日还包括双休日、节假日等，甚至大中城市、大企业发放工资的日期，也是关键销售日。 而相当多的企业依旧遵循以前的老皇历：事无巨细，天天资源支配和规划做的满满的，结果真正起销量的时候却因为没有造势显示不出来，旺季断货，淡季形成大量的库存，以至很多都是届期品，产品不新鲜，造成质量下降，严重影响企业的品牌形象，销售力是一年不如一年，盈利能力被大量的隐性成本消耗。实际上，很多企业不是说不努力，就是因为没有抓住关键日，所以才导致盈利失败，促销后遗症太厉害，市场混乱，甚至企业倒闭。 障碍十一：不会向对手学习，不会借力打力 盈利不能突破性增长的一个非常重要的原因，是对手的盈利在突破性增长，竞争对手几乎拥有一切先发优势，销量与品牌影响力上升势头如日中天，锐不可挡，我方难以望其项背，怎么办？ 最好的办法是借力打力，并利用对手最强大的核心概念借力打力，这既是武学的最高境界，也是盈利实战的至高境界。 蒙牛当初如果不是打着草原的大旗，在媒体上说愿做老二，承认伊利老大的现实，就会面临对手巨大的攻击压力，更不会有自己快速的发展空间。既然对手要做老大，就成人之美。这是以退为进。 这样的事情也发生在保暖内衣行业内，保暖内衣始终没有做大，跟各企业之间单一的敌对行为是有相当关系的。两败俱伤的市场始终是做不大，即使做大也要耗尽时间，费尽资源，甚至能够把一个行业拼没有了。严格来说，保暖内衣行业已经是生生死死几个轮回了。 障碍十二：不能在某一个时间段内，集中公司一切资源打歼灭战 盈利其实是一场战争，它不流血，但有输赢，输赢的结果，就是企业的生死存亡。 面临强大的竞争对手，“伤其十指，不如断其一指”，与其在多个领域四面出击，不如在某一个时间段，集中公司一切资源打一场歼灭战，在某一个领域取得成果和结局都很漂亮的胜仗。 在纳斯达克上市的中国本土互联网企业——百度深深地明白这一点，百度十分清楚自己的短处：就世界搜索领域来说，在相当长一段时间内，百度实力是无法与互联网google、雅虎等巨头抗衡的，所以百度战略决策集中公司所有资源，专注做中文搜索，开发最领先的中文搜索软件，整合中文内容与资源，在mp3音乐下载、文献搜索、中国文化等方面逐渐建立起自己的独到竞争优势、影响力和行业地位，赢得了消费者和投资者的进一步厚爱，销售收入也持续上升。
