爱华网星巴克的成功秘诀是投资员工
赢周刊：星巴克由一个卖咖啡豆的企业发展成全世界最大的咖啡连锁店，您当时支持了星巴克由单纯的咖啡企业提升到一种为人津津乐道而推崇的咖啡文化氛围的转型。您当年是怎样参与到推动其转型的过程中的？
布灵：我和星巴克之间的合作，主要是给星巴克的全球副总裁、店长等核心管理人员培训，我和星巴克当时的全球总裁也有合作。他们这个团队负责了从各个门店的选址到开店、上轨道的整个过程。从星巴克的成长曲线来看，这个过程是从大约五六年前开始的。这段时期是星巴克真正扩张的时期。我的主要任务是培训和发展这个管理团队的领导力，以支持其企业的快速扩张和发展。这种紧密的培训进行了大约3年，但从长期来说，我和这些高阶主管至今仍有合作，直到现在我们仍保持联系和继续讨论。
赢周刊：您在哪些方面发挥了作用？
布灵：作为他们一对一的顾问和教练，我给了他们很多指引，提高了这个团队的工作效率。面对各种挑战，他们要去统筹很多纪律，来实现成功。我们定义领导力的其中一个方式是去创造统筹性的移动，去创造我们想要的结果，所以我们花了不少时间去建立统筹性的移动。当一个公司经历很多成长和改变时，会有很多移动发生，而且很多时候是没有统筹性的。对领导者来说，他们要学会怎么去统筹这些移动更有效率地运行。最后的结果是他们比其他公司的扩张速度更快，品质也更高，而且在这个快速发展的过程中，员工不会觉得很劳累而流失。
我认为，星巴克之所以会成功，原因之一是他们会投资在自己员工身上。他们会不断找到合适的方式去支援员工，推动这个团队实现更大的成功，所以他们在内部建立了一个强有力的团队。当然，同时他们也很愿意从外部寻找专业的协助和支持。
星巴克瘦身过冬是明智之举
赢周刊：一杯焦糖摩卡星冰乐，或者一杯咖啡，可以卖到5美元。星巴克的盈利状况过去一直非常好。今年第三财季，星巴克15年来第一次报亏。为此，星巴克宣布将裁员1000人，并将关闭部分分店。您认为星巴克要扭转现在的劣势，有什么好方法？
布灵：星巴克现在采取的措施是挺聪明的举措。他们全球有大约1.7万多名员工，如果裁了不到1000人，那就是裁员不到10％。要注意的是，星巴克卖的不仅仅是咖啡这个实体产品，他们真正卖的是一种体验，所以焦点在于顾客得到的独特体验。星巴克在过去的快速扩张过程中分散了注意力，失去了这种体验。他们现在通过这些举动来把焦点重新放在顾客的体验上面。所以，裁员和关闭部分分店这些动作只是一个过程。
每个公司都会经历高峰和低谷，重要的是在受挫的状况下怎样去处理危机。如何应对？星巴克作为先驱一直带领着所在的行业发展，他们常常把焦点放在公司的价值和客户的体验上面，现在他们重新找回这个焦点。当然，这个过程是痛苦的。
每个公司都想寻找持续性的成功方式，却很容易陷入一些陷阱。其实，我们如果想要长期成功，可以重复去做我们成功的事情。我认为一个真正能够持续性成功的公司，是能够不断重新开始的公司。星巴克的动作证明它就是一个有重新开始的能力的公司。他们现在的动作就是要重新开始，通过这些动作去看哪些东西是需要留着的，哪些东西是需要放弃的。
作为一个外部的观察者来说，我觉得他们在以一种很聪明的方式去提升公司文化，而如果一个公司的文化发展得好，就能支持公司超越障碍。我觉得可以观察的是他们需要多快达到他们想要的结果。星巴克现在采取的行动是恰当的，这不是惊惶失措的决策，而是深思熟虑的一致性行为，他们的操作过程也很透明化，能给公司带来信心。
中国的管理者常常忽视个人
赢周刊：中国企业现在大多很注重企业文化的作用。在这方面，您认为中国企业的管理者往往容易忽视的是哪些问题？
布灵：中国企业的管理者最容易犯的第一个错误是他们把文化看作一个东西。企业文化其实很复杂，因为每个人都有自己的文化，企业组织是一群人朝着一个共同目标组成的，所以企业文化就是很多人带着各自不同的文化组合而成的。这是企业文化的来源的根本。当然，不止是中国，全球很多企业都会犯这个错，他们会忽略了个人部分的文化。
有一个市场调查公司做过研究发现，从竞争力的角度来看，如果我们能让员工在公司中投入的情绪持续很高，那就几乎无人能抵挡他们。每个人都在乎公司在做的事情是什么，这不只是一份工作。企业文化其实包含了员工的热情在内。星巴克成功的一个秘密就是让他们的员工保持热情，再感染顾客。苹果、谷歌等很多公司都是这样，他们很注重每个个人，他们的公司文化就是这样产生的。很多管理者都注重动作和过程，只是注意自己的目标和目的，却不注意人。其实最基本的要素是人，人和人之间的关系代表组织关系。如果管理者不注意这些关系，就会忽略了很大的成功机会。
第二个要注意的问题是，建设公司文化需要时间。这一点，欧美的情况比中国还要严重。管理者常常希望很快得到结果，其实，发展一个公司文化是需要很长时间的，特别是去修改一个公司文化是需要很多年的。而很多管理者不知道怎么去建设公司文化，他们不愿意花时间和钱去等。
赢周刊：中国有句话是欲速则不达。
布灵：对。有时你需要慢下来，接下来才能走得更快。
企业接班人要懂经营人际关系
赢周刊：中国很多家庭企业都很关注接班人问题，而要培养公司未来的领导者，要注重哪些问题？
布灵：这是一个很好的问题。企业的传承换代通常是很难的。企业的第二代领导者的处境很难，他们要在创办人的肩膀上看过去，要证明自己是有独立运作能力的，同时尝试去改变一些东西。而创办人还会监视着他，老的管理团队也还在公司里。所以，企业的第二代领导者需要学会经营人际关系。这是一个“雷区”。
中国企业管理者非常渴望学习赢周刊：中国很多中小企业都在努力提升自己的企业管理水平，他们很注重吸收海外的各种管理流派，同时也注意从三国、曾国藩等中国历史里面寻找管理智慧。您接触了很多国家的企业，中国的中小企业主给您留下的最深刻印象是什么？
布灵：中国的中小企业的管理者非常愿意创业，中国的市场在不断开放中，机会很多。我觉得这跟美国西部一样，这里的经济还没被驯服，很狂野，有很多能量潜伏着。中国企业的管理者很渴望学习，已经成功的人都希望持续成功或更成功，所以他们在经济全球化的过程中注意引进管理哲学、领导力和专业技能。已经出现第二代接班人的企业的表现更成熟，创办人常常很注重把他们的个人力量拿出来分享，去推动企业发展；而第二代领导者在完成交替时，他们需要掌握很多的管理技巧。因为在理想状态下，公司的成长越来越快，一个人原本的力量是无法做到的。
我很喜欢和中国的创业者合作，他们会问一些很棒的问题。我在和愿景集团一些学员交流时候，常常可以听到很多很棒的问题，在他们身上学到不少东西。另外，中国的管理者很希望能尽快将现在学习的知识运用到自己的公司中。我会为他们提供一些适用的范例以及能较快实用的管理工具，同时会培养他们养成有问题变成没问题的习惯。有时，出现问题就马上找到答案未必是好事。而且他们找到答案应该是在公司里面，而不是在课堂上。
人物档案
布灵·巴特莱（Blaine Bartlett）是着名的管理顾问、教练及组织行为发展专家。1987年他成立了Avatar Resources顾问公司，这家公司同时在美国、欧洲、亚洲、澳洲及非洲提供顾问的服务。他是中国清华大学MBA及EMBA的客座教授，主要教授企业领袖发展的课程，并在世界人力资源管理会议等多个国际型的会议里担任主要的主讲，在“世界研究发展及培训组织”中是一个重要的成员。他所服务的客户里包含了在美国、欧洲及亚洲的大型公司，如诺基亚、星巴克、微软、20世纪福克斯电影公司等等。目前，他在愿景环球集团担任管理顾问，同时负责于该公司企业学习研修的内容设计及讲师。
印象
魁梧的身材、爽朗的性格，是布灵在全球飞来飞去做企业教练的资本。在一个多小时的采访过程中，他的言谈充满智慧的光芒而又不失幽默，亲和力十足。
布灵在国际领袖发展及组织发展领域颇具威望。在过去二十多年里，布灵在全世界各地的公司及政府机关对其管理阶层提供顾问服务，在他所教授的训练里已有至少20万人受惠，他所服务的客户包括很多美国、欧洲及亚洲的大公司和机构，如诺基亚、星巴克、微软、20世纪霍士电影公司、赞比亚政府和AT&T Wireless等等。
1995年，他为诺基亚发展及设计的一系列领导及指引的培训系统，成功协助诺基亚蜕变成为世界首屈一指的手机生产商。布灵现在为中国企业主讲的成功企业学习研修便是源自于他为诺基亚所做的高级经理人培训。布灵的指引领袖管理课程被视为在世界各地众多管理课程中最有效的课程，他的洞察力及理解力对其客户的组织的稳健及正面的影响能力，经由他的训练在世界各地传递着。
“在过去的30年里，我的大部分工作都是在美国之外的国家，中国给予我的兴趣是这个发展中国家有很多中小企业在发展中，我能够有很多机会去影响这个社会，所以我选择在这里继续我的事业。很多企业生存在不健康的环境之中，我可以做一些事去帮助企业，使其环境更加健康，人们也就可以在健康的环境中生活和工作。中国和印度都将是21世纪的主导性国家，所以中国发展好了，全世界都会受益。”布灵眨眨眼说，只要中国企业还需要他，他会继续在中国当企业的教练。
从北到南，布灵接触了很多中国本土企业家，他们热衷创业、渴望学习的精神给了他很多启发。广东迎宾馆、和平馆都有他喜欢吃的粤菜。他发觉自己越来越爱中国了。
