爱华网这两年在为中国企业提供夹层融资服务的过程中，我经常在向企业家宣讲企业经营理念。在企业经营风格和战略层面上，我认为，身处中国这个金砖国家的企业，既要向德国企业看齐，又应借鉴日本企业，融两类企业之长，才能够在异常激烈的市场竞争环境中杀出重围，做强做大。 日本企业，特别是大企业，形成了独特的财团模式，不仅更加注重建立企业间的相互依赖关系，形成命运共同体，而且其核心在于将金融资源融入企业链条，为企业提供做大做强的金融杠杆，讲究的是产融结合。而德国企业则具有“专业、专一、专注”的企业精神。两种截然不同的企业发展模式，都孕育出了极强大的知名企业。 日本企业以“综合商社”为代表。人口众多、资源紧张、以制造业为主的中国，在很多方面都与日本非常相似，这是中国向日本学习的现实基础。以日本三菱、三井、住友、三和、富士、劝银六大财团为例，作为“以资本为纽带”的“财团型”企业集团，各成员企业之间呈环状持股，是“以资本为纽带”的。但是，各成员企业之间只是一种横向联合，主要是为了相互提携业务，因而它只是松散的联合体；集团也有核心（主要以大银行和金融机构为主），但没有统一的管理机构。 日本财团通常是由三个核心部分组成：主力银行、综合商社、大型制造企业。其中大型制造业大都最终发展为以产业和行业分类的纵向垂直一体化的企业集团，围绕其周围的是一些为其服务和提供配件的中小企业。如成立于1978年、目前有48家大企业组成的劝银财团，是成立较晚而成员最多的一个财团。其核心企业有第一劝业银行、伊藤忠商事、富士通、兼松、清水建设、川崎制铁、旭化成工业、富士电机、横滨橡胶等。该财团在化工纤维、金融、光通讯、计算机、石油开发、食品等方面较有优势。
当企业开展新业务或经营出现困难，集团内的其它企业将给予支持。如开展海外业务时，集团内的银行可提供充分的征信调查、投资风险评估和长期融资，综合商社则可提供原料、产品、渠道、技术等市场情报。当在三菱汽车发展遇到困难时，三菱集团各公司出资金和管理人员，在筹集5460亿日元支援资金中，三菱集团的12家公司就承担了2860亿日元，三菱重工、三菱商事、东京三菱银行还派出管理人员，这体现了三菱集团良好的企业协作关系。日本的财团模式，更崇尚产业运作，通过产商融的配合将产业不断做大，从而获得产业发展的正常经营性收益。 在德国，有很多几十年甚至百年企业，一直从事一个特定领域的业务，同样取得了举世瞩目的业绩。德国企业的专一、专业性发展取向，值得全球企业学习和借鉴。德国企业早在上世纪五六十年代就将生产重点转到了对人员、技术和投资要求更高的大型工业设备、精密机床和高级光学仪器等产品上。如斯图加特附近生产精密机床的特鲁姆帕夫公司，是一个年产值9.47亿美元的精密机床生产公司，每年投入3.5亿美元左右的资金来实施技术改造计划，同时每年都投入3000多万美元用于员工培训，该公司4/5的利润都来自最近的三年内研制的新产品。 汽车制造业是德国高附加值制造的典范。无论是奥迪、奔驰，还是宝马、保时捷，一台德国车的价格都要比普通车高出5到10倍。电气电子领域的西门子公司，也是一个典型德国企业。1980年西门子公司创新不超过5年的产品占48%，到1998年已上升到74%；到2003年，西门子公司90%以上的产品是含高技术软件在内的创新产品。在西门子公司的10余万种产品中，问世不到4年的占92%。 从本质上来说，日本的财团模式和德国的“专业、专一、专注”模式都没有明显的缺陷，而两者也并非完全互不兼容的。前者强调的是企业和产业间的协作共生，特别是非金融企业如何充分利用好金融资源和手段，实现跨越式的成长。这对于中国这样一个现代商业还不发达，企业家不熟悉金融，金融领域发展相对滞后的国家，更具现实意义。特别是中小企业，一直埋头于内生发展，省吃俭用地缓慢发展，很难适应全球化时代的竞争形势。即便中小企业目前还较难借助外部金融的力量，善用金融手段，将是中国企业必须建立的能力要求。另一方面，即便有了金融杠杆的支撑，中国企业还应克服一个战略误区就是喜好大而全，什么都想做，遍地开花，反而无法在任何一个领域做到极致。中国企业在发展过程中也应该学习德国企业的“专一、专注、专业”的精神，努力提高企业核心竞争力，打造高的附加值，从中国制造到中国创造。
