爱华网东易日盛的董事长陈辉已经不记得，第一次听到"Gung Ho"这个词的具体时间和具体地点，他只记得是在一次外部培训会上。
不过，"Gung Ho"如今已经被确定为东易日盛公司的格言，亦是公司文化很重要的组成部分。"Gung Ho"精神的重要性，在东易日盛，是可以通过"目视"来体会的。上了东易日盛位于北京东大桥尚都国际中心第20层的总部办公区，在迂回有些偏窄的走廊上，挂着一幅幅镜框，里面解释着"什么是松鼠的精神、海狸的方式和野雁的天赋"，会议室内亦如是。
所谓"松鼠的精神、海狸的方式和野雁的天赋"，源自"Gung Ho"故事，"Gung Ho"译为中文是"共好".这个词在商业领域内的流行，得益于肯。布兰佳和谢尔登。鲍尔斯合写的<共好>一书。在书里，布兰佳通过一则商业故事，言明要"激活团队里的每一个人"，必须让团队具备松鼠准备过冬般的"为未来奔跑"的积极态度，海狸搭巢般的默契合作方式，以及野雁"为落后者而鸣"的团队整体感。
事实上，陈辉并不太了解，"Gung Ho"一词源自中国的"工业合作社"（工合）的音译，而后在二战中被美国海军陆战队引入引语，到了两年前，被培训大师肯。布兰佳用来进行"团队合作"教育。陈辉只是觉得自己的公司就应该是一种"共好"的氛围，正如他并不是很了解"如何去建立团队精神"，但他在听到"团队建设"时，他就觉得公司必须这么强调这一点。根抓紧后，如何开枝散叶，在陈辉看来，那是在北大学过MBA、长江商学院上过EMBA，在公司内任总裁的太太杨劲以及其他管理骨干的工作了。
在我们的采访过程中，我们并没有一一确认，具体是哪些人在打造东易日盛的"公司文化工程".不过，很多时候，当你置身其中，你会感受到来自细节的"文化张力".除了上述提及的众多宣扬"共好精神"的镜框，在电梯口正对的那面墙上，黄底黑字，写着东易日盛格言，包括在创业之初陈辉夫妇告诉下属的"先作事 后作人 再赚钱"，包括每一位新入职的员工，都会被要求观看一下关于"松鼠、海狸、野雁"的故事片；更有意思的是，在进入公司的电梯口悬挂的液晶电视屏里，刻下正在播放的"东易日盛之歌"的MV，演唱者皆是公司员工，背景像在录音棚，这让演唱者颇有些明星的"范儿"，过了一把MV的瘾。据介绍，这些液晶电视里播放的内容是不时更新的，多数是公司自组织的团体活动的回放，例如员工运动会。
公司文化的效益，向来是无法量化的。正如陈辉也说不清楚，这些文化的沉淀到底能让公司业绩上增长几个百分点。不过，现实的情况是，东易日盛的管理骨干和设计师的流动率相对于行业平均水平，来得低。用陈辉的话说，在东易日盛发展过程中，他们一直注意不在公司内部形成"互相攻击的风气"，所以要"共好"，另一方面，在考虑"别人为什么要留在这里工作"时，陈辉的观点是，"因为他们有赚钱的需求，成长的需求，自我实现的需求"，"而只有当你的公司建立起一套体系，这套体系能够自运转来满足这些需求"，那么员工流动率就低了。
这其中，陈辉很强调"体系"，他认为员工满意度的维持，不能仅靠"老板与员工关系融洽"，更关键的是体系能让"业绩增长，薪水增长"，"相对公平的考核体系"和"身在其中的荣誉感".
正如杰克。韦尔奇在谈及他的管理经验时所总结的：
"我们经常衡量各种指标，实际上却什么也没弄明白。一家企业需要对三件事情做出评估衡量：客户满意度、员工满意度和现金流。如果你的客户满意度提高了，那么你再全球市场的份额肯定会随之提高。如果你的员工满意度提高了，就会改进生产效率，改进质量，激发自豪感，刺激创造力。而现金流相当于一个企业的脉搏，是一家公司最最重要的体征。"
链接——Gung Ho的故事
佩吉。辛克莱，是某集团公司一颗升起的新星。
某日，她欣闻自己荣升成为尔顿二号厂总经理。上任后，她立即有了被骗的感觉，因为这是集团内效益最差的机构，甚至存在半年内就会关门大吉的可能性。不过，在混乱的工厂内，有一个拥有150员工的精加工车间，还管理得井井有条，管理者是印第安人安迪。朗克罗。他的管理之道，即在他的车间里随处可见的标语"Gung Ho"（共好）。
在与安迪一起努力扭转工厂颓势的过程中，他说，没问题，就分成三招。佩吉逐步了解到，"共好"的内核——松鼠的精神，海狸的方式，野雁的天赋：
松鼠为什么那么积极地奔跑、不断觅食？因为松鼠，不仅看到现在，而且看到未来，它为冬天的到来做准备，要储备粮食，所以它有了积极跑动的动力。换言之，要让人们像松鼠一样积极劳作，首先这工作要有价值。
价值观要成为一个组织内的"真正的老板".目标指向未来，而价值观指向现在；目标只要制定即可，价值观则必须贯彻始终。
例如以"敬业精神"为价值观，"那么就应该尊重每个人工作的权利。只要一个人能够尽自己的最大努力来完成工作，而不是有意消磨时间，不好好工作，我们就不会认为他亵渎了自己的工作。如果由于能力问题，他的效率不如他人，我们可以调换他的工作岗位，从而使他能够继续为厂里作贡献，做到人尽其才。但是我们不会解雇他，因为他也很敬业。这些人可能会让整体生产率降低3个百分点，但如果因此解雇他们，则会破坏最初建立的价值观，进而让整体生产率下降17个百分点。
海狸筑巢的时候，任何一只海狸都能决定到底是要衔着什么样的树枝来筑巢，相互之间很友好、很有默契。对此，安迪的看法是：在一个组织内，要让团队中的成员能控制目标实现的过程。对此，管理者需要提供：界线分明的比赛场地；尊重、倾听并实践员工的想法、感受、需求与梦想；培养员工能力，让他们升级。
当然，前提是：管理者让大家知道：他们的工作为什么有价值，确定价值观；确定团队的前进方向，确定团队拥有共同的目标；做到人尽其才，物尽其用；确保获得所需要的、来自组织内外的支持；着眼未来，避免麻烦，时刻准备调整方向。
群飞的大雁有一种天赋，它们能通过鸣叫，互相鼓舞，来完成长途旅行。在一个组织内，"大雁的天赋"可以为"松鼠的精神"和"海狸的方式"点燃热情的火花。正如，"管理者只有那么多钱来发工资，钱用完了就是用完了；但是，每一个管理者都有取之不尽、用之不竭的赞美之辞，如果他们觉得不够，那就是他们自己的问题。"当然，这里的鼓励和赞美需要是真实的（TRUE），即及时的（timely），有回应的（Responsive），无条件的（Unconditional），热情的（Enthusiastic）
在管理的过程中，佩吉逐步地实践了"共好"理念，在很短时间内这个公司就变成整个集团里面绩效最好的公司，她亦获得当年公司绩效最佳奖。
（黄晨霞摘编自<共好>）
