爱华网这正是科尔尼全球副总裁谭瑞所称的“第二波效应”。简言之，第一波海外拓展者首要任务在于抢占滩头阵地，令国际业务从无到有，常以销售为主、同时风险巨大。这时公司需要对拓展者有充分信任，所以本企业派出的营销人员是不二人选。但当国际化进阶到本土化的高级形态，外派的本部人员就很难有效调动当地资源，这时，对当地市场和环境真正了解的本土人才成为首选。
“找到本土人才把自己替代掉，就是首批海外拓展者的历史使命！”麦肯锡顾问吴亦兵如此总结。不过，被替代并不意味着职业生涯就此断送，重新定位、转换角色成为关键。
吴强曾在金蝶和用友两家软件公司拓展海外业务，他一直把自己形容成“轴承里的滚珠”，即促成海外经理人和公司总部有效对接。一方面，驾驭海外人才为我所用；另一方面，能将总部战略向海外推行。承上启下，左右逢源。“语言能力、通晓国际商业规则、经验的积累，是做好这个角色的必要技能。”吴强说。
乔松则是遭遇“第二波效应”的另一典型。2003年年末，时任联想高级副总的乔松从内部运营抽身，被任命拓展海外业务，开始与IBM展开并购谈判。一年之后，并购成功。当整3倍规模的IBM PC部门融入联想，原IBM高管顺理成章地成为新联想国际业务的运营者。“摆渡人”乔松则凭借与IBM谈判一年多所积累的语言能力和国际经验成为首席采购官，负责对新联想极为重要的供应链整合。另，与乔松情形相仿的，还有同样经历海外并购的京东方副总韩建国。
无论“滚珠”吴强还是“整合”者乔松，其协调与平衡的功力决定其能否再上一层。比如，如何说服总部根据海外的不同商业习俗而改变既定规则，如何把海外市场的个性化需求，与总部规模效益和统一管理两大诉求协调起来，被吴强视为一大挑战。乔松需要面对的，则是如何把中美两方的采购团队融在一起、如何将两方的不同规则合为一体的“整合”性难题。
谭瑞也指出，当企业国际化走向深入，矩阵形的管理架构会成为首选，就不再会有对海外业务全权负责的强势经理人。同时，对经理人会采取一套成熟的培训机制，有接班人潜质的人选将被派往海外市场和各个职能部位进行“轮岗”。身处矩阵中的经理人同时面临多方制衡，而协调和平衡能力变得至为关键。
其实，矩阵架构和轮岗制早已在领先的中国企业中广泛采用。中外运张斌和秦川龙兴元都对此种做法深以为然。以联想为例，中国PC、国际PC、中国手机三条业务线，就和采购、财务、市场、战略、研发等职能部门相互支持，也相互节制。乔松本人曾在联想多个位置“轮岗”，称这是对经理人的系统训练，乐此不疲。在华为，一度负责海外拓展的徐直军就在4年前调回国内主抓3G，而在思科诉讼案爆发后重又“杀”回美国。
某种意义上，与矩阵架构如影随形的轮岗制还成为“公司政治”的一种隐蔽手法。流动性大，则难以成为一方诸侯一手遮天。又尤其当海外拓展属于战略举措、企业一把手普遍亲自参与构建并监督的现状下，作为海外战略执行者的“少帅”们，处境更为敏感。张斌和龙兴元两位，就亲自印证了国企掌门对海外业务的重视程度。前者以为矩阵结构更易于管理，“通过我的职能部门就能直达海外”；而后者认定，被并购公司和总部的整合必须在自己掌控之下。
这种情况在一般的竞争性企业里也非常普遍。比如，任正非、张瑞敏、李东生等都对各自企业的国际化战略投入相当的精力，并涉入颇深。近几年来，有关海尔国际化的几乎所有言论都出自张瑞敏一人之口。就在乔松与IBM团队展开并购谈判的同时，柳传志和杨元庆与IBM董事长保持着高层沟通。在志高空调，创始人李兴浩对国内外经销权亲自掌控达10年之久。在相当依赖出口的隐型冠军企业，海外业务常常都由“大老板”亲自把持……
在此背景下，海外拓展者与公司掌门及其背后总部势力的微妙处境无疑驶入了公司政治的“深水区”。而尤其在央企，已经成为海外业务领军人不得不迈过的一道坎。
在李肃眼里，海外少帅跟公司总部“建立关系”事关“活还是死？”。“尤其在国际化初期，你还不是公司主流。如果不能跟当时的主流对接就很危险，跟他对抗你就得下台。”当被问及对海外业务领军人有何忠告，中外运老总张斌避过不谈，转而侃起一番“做人”原则：“我给干部训练班讲课，第一条就是人要有敬畏精神，做事有底线。典型就是曾国藩，当年扫平长毛之后，应该说他想做什么都有实力。但他底线很清楚，一直做顺臣。跟后来的袁世凯不一样。”
无独有偶，曾经叱咤一时、却在年前因丑闻下台的中国航油（新加坡）执行总裁陈久霖也对《中国企业家》讲过一次“曾国藩”，故事大体相仿。曾国藩与太平天国对战之初，曾在七次连胜之后遭遇大败，几乎一蹶不振就此沉溺；后来受人启发悟出失败根由：前线交兵，后备粮草却不济。自此开始曾国藩就有一半时间留守京城、与朝中官员礼尚交往，自此后一路顺意，终成一代师表。
数字化“海外少帅”
在对15家企业的采访中，本刊记者对海外业务拓展者人群做了一个小调查，结果如下：
在此群体中，62.5％以上的职位在高级副总裁以上，75％拥有独立的海外业务战略决策权，50％独立决策日常运营、财务和市场营销。
75％认为战略思考能力对于海外拓展最为重要，其次分别是创新能力和全球视野。
29％认为自己成为企业总裁的可能性“比较大”，57％认为“一般”，没有人认为可能性“非常大”或者“非常小”。
100％对公司国际化的前景乐观，非常乐观的占63％.
50％进入公司之前没有从事海外业务的经验，38％有过类似经验。
100％精通一门外语：英语。
（本刊调研部胡媛、曾兰为本次报道提供了调查支持）
文/本刊记者 程苓峰 刘 涛 王 琦
