爱华网“中国企业的海外领军人物会在什么时候集体性地执掌总部大权？”
“五年到十年！”
金蝶、用友前副总裁吴强，和君创业执行董事长李肃，朴智咨询副总裁罗畅，三个人不约而同地对《中国企业家》给出了同样的答案。这真的是一个可以预见、且不可逆转的商业大势吗？
李肃认为，中国商业进程以十年为一个周期。“80年代是国有企业分化的十年，好的活下来，差的消失。90年代是国有和民营分化的十年，到2000年，中小型国企基本上没有了。而眼下是竞争力分化的十年，谁能活下来，谁就在中国市场站稳了脚跟。2010年开始，就到了围绕国际化能力分化的十年，谁能成为全球性的企业，谁才能存活。”
屈指算来，2005年正是中国企业围绕竞争力分化、船到中流的时刻。再过五年，即是中国企业群体性的展开国际竞争和分化的开始，之后再有五年，这场国际化较量就可基本定局。而眼下，作为中国企业中的佼佼者和先行者，海尔、华为、联想、TCL等公司已经将国际化进行到一个较为深刻的阶段，预示着中国企业即将在跨国竞争中进入一个群体性的爆发期。
如果李肃的推断带有对商业现象的总结，那么罗畅从宏观层面的计算就不失严谨。“中国在2000年定下计划，到2020年国民生产总值翻两番。要实现20年翻两番，就要求年均增长率保持在8％左右。必须看到，目前国内商品99％已经过剩，开拓海外成为必然，也就意味着中国企业增长的销售额将有很大部分直接针对国际市场。”按照8％的增长比例，中国企业的海外业务即使从零开始，在十年之内就会超过国内业务，那么统领海外的经理人群也就自然获得了压倒性的贡献度和发言权。
“五年到十年”的推断并不是咨询界人士的一厢情愿，亲力推动国产软件国际化十余年、曾先后担任金蝶、用友副总裁的吴强给出了同样的论断。而在《中国企业家》的采访中，大部分商界人士也对这样的判断表示赞同。
也许，我们可以接着大胆推断：目前在中国企业中领衔海外拓展的人群，就是将要主宰中国主流商业的明日之星。《中国企业家》接下来的寻访主题是：他们究竟是谁？他们真的能够如预期那样，正在向中国商界的最主流和最权威位置逼近？
在长达一个半月的采访和取证之后，《中国企业家》对这个群体有了初步梳理：大致有三类企业，其海外拓展者群体各自具备相应的特征。第一类是操控国家战略性资源的中央国有大型企业，其代表人物比如中海油副总杨华、中石油副总周吉平、中化副总罗东江，这个群体普遍具有海外并购和国际资本市场操作经验，在驻外机构或者合资公司中长期担任重要职位，具备相当丰富的国际化运作经验。
其余两类都属于市场竞争性企业，其中一类是中国市场竞争中的主体，以家电、IT业的大中型企业为主，其代表人物比如海尔副总柴永森、中兴副总史立荣、海信副总刘庆华；另一类是广大的中小企业，它们通常在单一产品上占有极大的市场份额，以江浙一带的“隐形冠军”为主，它们的代表人物则几乎不为媒介所知。
这两类企业目前的海外拓展者具有大致相同的特征：由企业内部所培养，之前有国际经验的并不多见，普遍以营销见长，在拓展海外之初主要从事出口业务。而两类企业的最大不同，则在于“隐形冠军”类的择人标准更加“不拘一格”，只要自身素质能够博得“老板”青睐，而不论学历和资历。
三个标本和一个神秘群体
与中国对外运输贸易集团（中外运）总裁张斌的采访约在早晨9点。当记者提前20分钟来到张斌办公室的时候，被告知“张总正在会议之中，请稍作等候”。9点整，记者在布置紧凑、陈设朴质的办公室里见到了伏案疾书的张斌：全然没有常人早起工作的惺忪，相反，目光厚重，举止断然。
勤奋、严谨，这样的形象似乎与平常大而无力、散而无章的国企印象相去太远。然而更出乎预料的是，张斌的经历就是一个活标本，与记者前来想要求证的主题不谋而合。
张斌在1982年加入中外运，1988年6月便被派往中外运在海外的子公司美国华运工作，历经六年，成为公司副总裁后回国。1997年12月开始担任中外运集团副总裁，同时全权管理中外运与跨国物流巨头DHL的合资公司。2001年5月，即升任中外运集团总裁，兼任中外运－DHL合资公司董事长。
“中国大国企通过海外子公司和合资公司培养了大量国际化人才，他就是个样板。”与其交往颇密的李肃如此定义张斌。“这种人很早就到海外子公司里，学习别人的语言，熟悉别人的文化和商业环境。到了合资公司，就学人家的技术和管理。对跨国企业了如指掌，这是中国国企国际化人才的主流。”
中外运是一家天然就需要与外国企业对接的物流运输企业，张斌作为中外运海外业务领军人而最终坐上集团总裁的位置，显得自然而然，水到渠成。而同为大国企掌门、陕西秦川机床集团总裁龙兴元则是另外一种样板。
龙兴元1962年生人，大学毕业后即加入秦川，在1993年由技术转做销售，1995年升任集团主管销售的副总裁。当时秦川的国际业务主要是出口，由龙兴元辖下的销售部进行。期间，龙留学于美国加州大学。2001年，龙兴元升任总裁兼董事长后，加速集团国际化。2003年，借收购一家美国公司，秦川的国际化形式由单纯出口向全面构建海外渠道、生产和服务支持体系转变。而从考察到谈判、以及和并购后的管理，海外扩张的每一步都由龙兴元亲身打理，自己兼任美国子公司董事长。
龙兴元的故事中最值得提炼的一点是，从掌管海外销售成长起来的他在坐正之后，对国际业务更加亲历亲为，毫不放松。面对《中国企业家》为什么不委派下属副总裁分管国际业务的问题，龙回答：“国际业务即使现在只占总体10％，但这是一个战略增长点，期望能达到70％，我当然不能放手。”龙兴元今年43岁，按照国资委通例，离卸任退休还有近20年。
实际上，像张、龙二人这样的央企头面人物，已经是一个人数不少的群体。于2003年末升任中海油董事长兼CEO的傅成玉就具有丰富的海外经验。留学于美国南加州大学，自1983起，陆续在中海油与阿莫科、雪佛龙、德士古、菲利普斯、壳牌等外国石油公司的合资项目中任联合管理委员会主席，1995年任美国菲利普斯公司国际石油（亚洲）公司副总裁。
张、龙、傅的三段人生，给我们划出了一个强烈的惊叹号。中央大国企中，海外业务拓展者走上集团总部领导岗位的“扶正”趋势竟然早在2000年初就浮出水面。这正契合了我们在采访中总结出的一段推论：从80年代改革开放开始，央企派出了大量人才到国际市场游历，同时，这20多年来国企和外资的几百家合资企业，为中国培养了一个巨大的国际化人才库。与此相应，国企的海外少帅群已经成为一个稳定而强盛的团体。
在这里，我们不妨罗列几位“国企海外领军人”代表。邱子磊，典型海归，2001年出任中海油高级副总裁兼CFO，主管海外业务和国际并购，相传与同样精通海外运营的新任CEO傅成玉不和，于2005年离职。杨华，邱子磊继任者，海归，之前多参与中海油海外并购，任中海油国际有限公司总裁多年。周吉平，中石油副总经理，自上世纪90年代初就是中石油“走出去”战略的具体操作者，1996起担任中石油国际合作局副局长。罗东江，中化集团副总裁，中化国际（行情 点评 资讯）（控股）股份公司董事长，曾主政数个中化海外机构多年。陈久霖，前任中航油副总经理、中航油（新加坡）执行总裁，主持多项海外并购，年前因期权交易失败下台……
