如何把销售做到极致 连锁社区化,如何做到极致?(一)



  很多连锁社区店虽相隔几里,但可能分属于不同的省公司或厂家代表管辖,执行不同的价格政策,出现同室操戈的现象。

  旗舰店被“社区化”

  五星电器杭州文三路旗舰店,仅从“旗舰店”三字便可见份量之重,营业面积过1万平米,经营品类齐全、出样丰富,地处文三路电子一条街,从该店开业后第一年的商品配送记录分析,消费者来自四面八方,区域构成特征不明显,与大型城市商圈店特征相吻合。

  但到了2007年以后,消费者区域构成比例却发生了明显变化:方圆2公里范围内消费者占比近50%.在一次周末促销广告效果评测报告也显示:“近70%的消费者因为住在附近,属潜意识光顾,并未受广告的影响”。结果说明,近3年的变化,一个旗舰店己成了其周边消费者家电消费的默认场所。

  一个旗舰店缘何被“社区化”?这究竟是偶然还是大势所趋?

  旗舰店被“社区化”的根本原因是竞争日趋激烈。近年来,随着城市核心商圈物业日渐稀缺,大型商业的选址越来越困难,各大连锁企业己经将城市的传统商圈瓜分殆尽,“跑马圈地”式的扩张己经告一段落。连锁业从闹市场近身肉搏,发展到乡郊设卡拦截,若想继续扩大市场份额,只能将店面开到社区里,从同角度拦截消费者。

  由于连锁企业基本上都统一价格,既然价格一样,顾客为什么不选择身边的店面购物,还要不辞劳苦地跑到市场中心商圈去呢?所以,当越来越多的的商家把门店开到了老百性家门口时,顾客也就养成了“舍远求近”的消费习惯。

  生存计算

  社区店究竟能否取得成功,需要计算几个问题:

  第一、成本能否更低?

  社区店能否满足消费者的低价需求?如果社区店的价格高于市中心商圈店,消费者是不会买账的。

 如何把销售做到极致 连锁社区化,如何做到极致?(一)

  某连锁在H市区,2006年有商圈店2家,年销售3亿元,年广告投入600万,费率2%,2007年新开了郊区及社区店3家,增加销售1.5个亿,年广告投入依然是600万,费率降至1.3%,下降了0.7个百分点;

  再细算投入与产出比,新开的3家店所新增加的成本包括:房租、新增人员、扩大仓储空间以及增加物流运输车辆等,分摊成本为1200万/年,相对于新增加销售1.5亿元而言,费率为8%.

  假设这3家社区店不是开在己有2个商圈店H市,而是新进其它城市,那么包括房租、人员、广告、仓储、物流、信息系统建设等一次性投入的费用大约需要3000万/年,费率为20%,两者相比,资本的利用率孰高孰低,立下可见。

  可见,在采购、仓储、人员管理、广告等营运费用相对固定的前提下,连锁企业在一个城市中新开社区店,是成倍速的摊薄上述费用,为什么某些龙头连锁企业攻城略地无数,而利润却不及行业第二、第三的企业,原因就在于此。

  目前,核心商圈目前的租金价格为8-10元/M2/天,而社区店的租金还不到核心商圈的一半,差不多在3-5元/M2/天。优势可见一斑。

  由此可见,在成本控制上,连锁经营社区化为企业趟出了一条新路,无论是社区店本身的开设成本,还是社区店对总成本的摊薄,都有利于满足消费者低价的要求。

  第二、销量能否“吃饱”?

  全球家电连锁巨头——百思买(BESTBUY),在进入中国后,潜心研究国内消费者多年,业界称之“难产”出的上海徐家汇店开业后,并不做大量广告、也不比拼促销力度,仅仅靠对周边社区做渗透宣传,强调服务、做口碑做品牌,大获成功。

  在一个社区做渗透,能有足够的营业额支撑店面的发展吗?中国连年高速发展的楼市堆砌起来的家电市场蛋糕之大,让百思买找到了切入点。

  笔者算了一笔帐,一个中小规模的新楼盘大约有2000户家庭,平均每户家电消费3万元,就有6000万,基本上是国内连锁一个地、县级城市卖场,一年的销售规模。所以,如果经营得当的话,社区店是可以“吃饱”的。

  第三、顾客是否认可?

  社区店能够取得消费者的认可,绝非只靠便利性,为了更好的价格和服务,中国顾客不在乎多走几步路。

  社区店扎根社区,与顾客潜移默化地进行着长期、深层次的沟通和交流,不断调整产品和服务,久而久之,才有口碑效应。品牌不是简单地通过广告沟通完成的,一定是建立在情感交流的基础上,社区店恰恰能扮演企业沟通消费者的有效渠道。

  第四、能否狙击对手?

  即便是出于狙击竞争对手,占领市场份额的目的,也必须大力发展社区店,因为,三五年之后,如果你没有社区占店,而对手的社区店星罗棋布地占据了城市场的各个角落,对你的市区商圈店形成了完全包围的态势,你的消费者再忠诚,恐怕也经不起这样长期的终端拦截吧?

 

  

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