创业者需要的五大技能 创业者的“五大恐惧”及“反恐”战术(四)



  “反恐”战术四:竞争生态平衡

  恐惧起因:

  商场如战场,作为创业者时时刻刻要面对竞争。人家的企业已经树立了品牌、确立了市场、拥有了价格优势……我一个小小的企业,资金量比不上、技术超不过,怎么与人家竞争?创业必然要遭遇竞争对手,这是谁都躲不过去的。经《科学投资》调查发现,面对竞争对手采取不同的方法,其结果也大不一样。小企业没有几家不怵竞争对手的。

  竞争恐惧的典型表现

  2003年,董建伟在陕西的一所大学社区开了一家书店,开业一年多后,由于他诚信经营,薄利多销,并且与校方联合举办了一系列读书活动,使书店的生意越来越红火。

  在董建伟开书店之前,这个大学社区已经有3家书店,但由于他经营有道,其它3家书店便受到了冲击,后来,这3家书店的营业额加起来还不如他一家高。他成了这个社区的“书店老大”。此时董建伟觉得自己真正成为“老大”的机会来了,他想垄断这个大学社区的图书市场。于是他开始采取“进价销售”、“赔本甩卖”等竞争性动作,很快就把另3家书店挤垮了。

  可是让人奇怪的是,另3家书店关门后,董建伟的生意非但没有更加红火,反而逐渐冷清了下来。

  原来经过一番低价竞争后,这个大学的学生们觉得董建伟的书店利润丰厚,以往学生们可以通过与另3家进行价格比较后,选择董建伟书店中的图书。低价打拼后,学生们没有了比较,反而开始觉得董建伟的书价高,所以开始自己跑到图书批发市场去“货比三家”。

  而没过多久,不少人看到偌大的一个社区只有董建伟一家书店,结果淘金者蜂拥而至,终于一家实力更雄厚的书店很快压过了董建伟的势头,并抢占走了大部分的客源。

  此时,董建伟才意识到,其实商界和动物世界一样,适当有一些“天敌对手”会更加有助于经营。

  “反恐”战术

  创业中你不可能把所有的钱都赚到手,所以也不要总想挤垮对手,只要在经商上胜其一筹,适当有几个对手、保持经商的“生态平衡”,反而会有助于你的经营———总想把对手致于死地,很可能会鱼死网破,两败俱伤,学会培养对手,让对手赚小钱,你赚大钱,才是创业和经营的最高境界。

  “反恐”实战技巧一知己知彼方能百战不殆

  俗话说:同行没同利。初涉商场的经营者,当自己打算从事一个项目之前,最好能够事先调查其同行的情况,这是日后掌握时机取得成功的关键之一。了解同行,就可以得到市场上各种信息,熟悉同行的盈亏,看到自己经营的前途如何,如果对待很近的同行,都不闻不问,带着“卖石灰的见不得卖面的”经商作风,到头来吃亏的还是自己。

  创业企业在经商前了解同行,往往可以青出于蓝而胜于蓝,取得事半功倍的效果。当然,了解同行也不那么容易。一是了解同行是一项艰苦细致的调查工作,不下苦功是达不到目的的;二是它多多少少带点“间谍”侦察同行底细的味道,一旦引起同行的注意,非但达不到预期目的,反而可能被对手群起而攻击之。

  丛蓉的软件公司刚刚开始的那段时间,每天只顾忙着做程序开发。后来,产品出来了,可是怎么推向市场,怎么定价都不明确。而从蓉是做技术出身的,虽然以前在其他的软件公司做过,却没有真正面对过客户。没办法,她只能向那些已经有些规模的同行学一学。于是丛蓉就设计了一个虚拟的客户公司背景资料,先以电话询价的方式来学习他们的推销手段以及市场定价。

  由于丛蓉精通软件技术,很担心一开口就会被对方识破,所以她干脆让文书打电话去询价,在询价的过程中,很明显可以看出同行对于客户电话询价都有比较强的戒备心理,但是也有的市场人员非常急于推销自己的产品,对这方面的戒备就会少一些,所以在打了3天的电话之后,丛蓉就接到了十几份报价单。这次“询价”让丛蓉了解到,同行们都把软件的模块拆出来分别报价。她分析了一下其中的好处,这样做显得模块种类比较多,产品比较丰富(显得公司技术专业);同时也给顾客一种感觉,他们有充分的自主权对模块进行组合。更重要的,这样做每个模块的定价都不会很高,顾客接受起来比较容易。

  除了了解价格外,丛蓉还需要充分了解同行怎样对客户进行面对面的推销和演示,这显然很有难度。不过“不入虎穴焉得虎子”,所以丛蓉决定亲自上阵,到供货商的公司去看演示。由于对竞争对手的营销有了比较深入的了解,也使得丛蓉自己拓展市场有了非常显著的针对性。

  当然,对于一个初涉商场的创业者来说,了解同行也许是比较容易的。因为了解同行的过程可以伴随着开业前的市场调查一起搞,而现在的社会市场调查有多种渠道,又可多方位地进行。人们都懂得知彼知己,方能百战百胜的道理,了解同行就在于取得这种效果。创业者了解同行可以从以下方面着手:认清同行,知道竞争的对手是谁;同行生产或销售的所有商品,给自己画出个框框;同行每种产品的价格与特征;同行商品的销售量、市场占有率、成长率;同行商品和品牌的知名度和信誉度等等。如果创业者确实能从上述各方面了解同行,那就能知己知彼了。

  俗语道:“同行如冤家”。其实并非如此。

  初创的企业,资金少,难题多,稍有不慎,便会蚀本倒闭。故此,生意人要想维持一定的价格和市场占有率,和竞争对手搏杀不是明智之举,反而是联合在一起,在价格、范围等方面达成一定的默契,才能共享其利,共存共荣,皆大欢喜。

  生意人应遵循这样一个原则:只要是有利可图的交易,你赚一百,别人赚一千,对于你来讲也是成功的。这个道理其实很简单,如果你不让别人赚一千,你自己连那一百都赚不到。

  如果绞尽脑汁相互拼杀,最后只能是两败俱伤。曾有两间门对门的杂货店,店主为了招揽顾客,相互展开了一场压价大战,把自家商店的商品价格一降再降,斗到兴起,最后竟降到低于进货价格。结果自然是双双关门大吉,真正“停战”了。而顾客呢,开始时还挺踊跃的,经再三减价后,反而驻足不前,门庭日渐冷落。原来,连续的降价,反使顾客以为他们的商品是劣质冒牌货!

  “反恐”实战技巧二 竞争是力量的对抗

  公司竞争是公司间基本竞争力量的对比、抗争。公司面临的威胁,或者机会,将主要来自这些力量的对抗过程。

  美国著名战略学家波特在其所著的《竞争战略》一书中指出:“一个产业部门的竞争态势取决于五种基本的竞争力量,这五种力量的合力将决定产业最终的利润潜力。”这五种力量分别是:第一,市场的潜在加入者。新加入者会带来新的资源、新的生产能力,其必然会影响公司现有的市场占有率,打破公司间竞争力量的对比。第二,公司(产品)之间的竞争激烈程度。第三,替代品或服务的竞争压力,如鲜花、工艺品替代糕点、糖果等作为礼品,空调替代电扇等。第四,用户或顾客的成交能力。其实质是不同的公司对不同的市场、用户的选择,即市场目标定位。第五,供应者的成交能力。即供应商对厂商所需资源的垄断程度,如长虹集团公司对彩管的集中购买。

 创业者需要的五大技能 创业者的“五大恐惧”及“反恐”战术(四)

  “良马能历险,耕田不如牛。”竞争优势是公司在市场竞争中所具有的独特能力。例如,一家通过自己的糖果销售连锁店经销自己的产品的糖果制造商,可能因为糖果销售连锁店的经营不善而连续亏损,此时,该制造商就应卖掉连锁店,充分利用专业化分销网络的优势,在自己的糖果生产、设计上下功夫,生产出美味、价廉包装上档次的糖果产品。这是扬长避短的选择。再如,苹果公司的优势表现在许多方面。但它在创业过程中表现出的最大优势是它的创新性。这种创新性绝不仅在于它开发了一个小型计算机,更主要的是它开发了一个尚未被意识到的领域,即创造了计算机小型化、个人化的新概念、新思路。

  构造竞争优势,需要对竞争双方力量对比进行了解和分析。通常,公司在结构分析的基础上找出那些决定性的主要力量(潜在的或现实的),并根据力量对比和利益大小,或直接对抗或联合合作,以形成公司的竞争战略。

  哈尔滨的何江经营着一家专业激光标刻公司,刚开始创业时很少有竞争对手。但他一点也不敢掉以轻心,为了解竞争对手的发展技术,何江总是随身带放大镜,这样可以随时随地发现最新同行技术。有一次一只手表引起了何江的兴趣。一般手表的底壳是冲压出来的,但这只手表底壳是用镭射处理的,做出来的光泽度比别的手表亮很多。何江当时非常好奇,很想知道他们怎么做的。但总不能拿着别人的商品在店里抠来抠去吧,于是他买下了这只3000多元的手表。随后他就同技术人员对底壳做了一系列测试,最后终于研究出来他们的处理方法。现在这种镭射处理技术,已经在他的产品当中广泛使用了。

  何江在对待竞争对手时,通常都是保持既要有竞争的意识,又要有合作的观念。平时,经常会碰到客户有很大的单,一家公司接不下来,他就会去找品质、制作工艺相仿的同行,大家合作来做这个单。他认为这个合作的过程,更是一个大家学习相互技术的好机会。而且,也能从其它行业中学技术。以前何江总以为激光技术只能用在加工业,后来发现还能拓展到很多别的领域,就研究其它技术,不断在工艺上模仿和超越别人,这样自己才可以不断把市场这个饼做大,自己也就能吃到更多。

  私人创业企业的经营战略,简而言之,就是以本公司的优点去攻取对手的弱点,守中有攻,攻中有守;保存自己,消灭敌人。这是私营公司生存的关键,也是它取胜的条件。

  要根据公司的性质,即“本公司能做什么”来决定战略目标。靠大量生产低价格、单一产品来竞争的公司是不能制造量少、品种多、价格高的商品,并为其提供服务的。因为它没有制造这种商品的专门技术与工艺。应该以创造“有个性的公司、有价值的经营”作为私营公司的经营目标。如提供食品,业务部门用的和大众用的就有不同,此时就要考虑本公司实际状况或能为谁提供服务的问题。公司不同成长阶段有不同的市场定位选择。高成长时期,在一个有活力的市场呆下去就可以。但在低成长时期,就需要进行深入分析,看看本公司能做什么、然后选择适合本公司性质的项目经营。

  审时度势,巧妙竞争

  私营公司要想在竞争中取胜,应充分抓住以下几种市场机遇。

  1.新兴市场中的竞争

  新市场中不仅产品是新的,客户是新的,市场环境是新的,营销思路和技巧也很可能是全新的。如何在新市场上营销新产品,大家都没有现成的经验。必须用新思想和新观念策划新产品的营销。在这里,创造性是打开成功之门的钥匙。好在新的市场上,同行很少,竞争开始并不激烈,大家都是新手,都需要探索和研究。这使创业者有可能从容不迫地探寻新的营销路子。

  新市场的同行关系,开始时应当是合作优先于竞争。因为市场根本没有开发出来,不存在市场份额不足的问题,没有必要开展无意义的竞争,更没有必要弄得两败俱伤。有头脑的商家应该能认识到这一点,并达成共识与默契。

  2.成熟市场中的竞争

  在一个成熟的市场上,竞争常常十分激烈,几乎所有的竞争手段都会用上。这是因为,在成熟的市场上,早期开拓市场的风险已经过去,利润稳定可靠,市场容易被充分开发出来,市场前景十分明朗,大批竞争对手势必要在这时候切入市场。这自然会增加竞争的激烈程度。风平浪静后,真正的竞争才刚刚开始。一个厂家能否站稳脚跟,并不在于早期的开发,而在于这时的竞争实力和策略。

  价格竞争是成熟市场上常见的手法。厂商生产成本和经销商营销成本的平均水平,比市场开发初期明显下降了,同行之间有可能通过降低销售价格来争取顾客。营销成本居高不下的商家,这样的竞争,显然是十分不利的。因此,要赢得竞争,必须降低成本至平均水平乃至平均水平以下。

  3.老市场中的竞争

  瑞典有家号称“填空档”的公司,其经营方针就是所谓的“人无我有,人有我专”。该公司专门经营市场上的空档商品,只做独家生意。例如,1984年,瑞典的童帽市场上,硬帽多,软帽少,这年气候又偏冷,可保护耳朵的软帽一时告紧,而这家公司奇迹般地将近50万顶软帽投放市场,结果一抢而空,公司大赚了一笔。公司的市场行情情报十分准确,市场预测很少失误,一旦发现空档,立即组织货源,及时介入,而等到其他投资者也纷至沓来时,该公司又转向其他空档了。所以,它从来没有与其他公司正面交锋过。

  瑞典的这家公司当然是一个打游击、填空档的特殊例子,但它的经营方针却能说明一个有普遍意义的道理,即花无百日红,任何市场都不可能长盛不衰,一个成功的老板,应当随时准备转向。当然,本来是一个驾轻就熟的市场,网点热,客户多,什么都顺当得很,突然要转向,也是说起来容易,做起来难,人们多多少少会有恋战的心理。很多商家吃亏就吃在这一点。借着势顺,大量投入,大批进货,不思进退,一旦市场崩溃,库存堆积如山,原想趁势多赚一点,到头来还得把过去赚的利润搭进去。可见,生意能做十分,做七八分即可,不可做满。

  

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