爱华网森林里一只蚂蚁在得意地跳着大象常跳的舞，因为它一直想变得像它那样威武。突然，远处传来大象沉重的脚步声。蚂蚁吓了一跳，心想这下可完了，再也不能威了，于是拼命往地里转，头砖进去了，却忘了脚……。经过的狐狸笑了起来：“瞧你那份德行，到大象头上去跳不就行了……”
这个小蚂蚁一直期望自己能像大象一样威武，但是真正面对的时候，才知道自己的力量是那么的悬殊，以至乱了方寸。孰不知，大象虽大，但同样存在自己的弱势，因而让旁观的狐狸一语点破。
生与死的抉择
中国市场从九十年代家电行业大打价格战后似乎就没有平静过——保健品大战、乳品大战、矿泉水大战，现在又是如火如荼的PC大战。一线品牌通过价格战，获得了更多的市场份额，实力较强的二线品牌也获得了相应的份额，那么三线品牌呢？很多因为没有利润，资金周转困难，在残酷的“困兽斗”中败下阵来。管理大师波特认为，价格战并不是中国独有的，发展中国家都存在同样的现象。那么，在价格战暂时还无法止息的今天，三线品牌该如何生存呢？
没有哪个厂家愿意承认自己的品牌是二线甚至是三线的。就好象人一样，都希望别人把自己看成上流社会的人，但是市场是无情的，消费者心中也有杆秤。无庸质疑，一流品牌除了技术上领先、产品品质、售后服务以及资金具有无法比拟的优势外，更主要的是其具有整体战略、运行机制完善；二线品牌在个别区域上见长，营销策略、推广手段相对比较完善，但与一线品牌相比尚处在成长上升阶段，各方面都显得颇为幼稚。因而，PC市场中的一些二线品牌都自有其一套生存原则：
神舟言称要终结中国PC市场品牌机暴利的时代。他们要挑战那些既得利益者——不是低价，而是平价；不赚暴利，而是赚应该赚的。
八亿时空强调品牌的平民化，这种策略除了应对一线品牌的压力外，还与DIY市场形成了直接的竞争——品牌机形象不错，又有服务保障，如果再有比DIY还低的价格，其市场占用率势必会增加。
家用产品在在七喜产品中占很大的比重。在家用市场，七喜的产品定位是为用户提供实用、好用、适用的普及性计算机产品。
并非表明自己的心迹就可以生存下去。家用电脑的生意难做，微利生存早已是不争之实。一些品牌在卖场的销售利润还不够维持店面的费用。中国的品牌厂商鲜有涉及4000元的电脑，更何况一些一流品牌，但是中国PC老大的联想在8月3日推出圆梦电脑的只有2999元。联想计划通过“圆梦”开发农村市场，并且占有PC市场三分之一以上的市场。
那边PC机市场价格战打得如火如荼，这边乳业巨头又再一次将价格逼到了下线。伊利1升装的纯牛奶从5.3元降到4.2元，降价幅度之大令人嘘唏，蒙牛也不甘示弱将价格降到4.3元，与伊利不相上下。这是乳业行业第三次降价。对于伊利、蒙牛这样的巨头来说，由于其产量大所以成本相对较低，可能还有些利润可言，但对于绝大多数中小乳品企业来说，4元左右的价格只有亏本，没有任何利润。竞争已将二、三线品牌逼上了生死存亡的绝境！
生存即道理
不可否认，一线品牌在全国市场推广过程确实遭遇过尴尬——对区域市场了解不够，执行、运做效率相对差，以至在部分区域市场上与二、三线品牌较量败下阵来的例子也比比皆是，因而，二、三线品牌有了更多的生存空间。
但这不意味着一线品牌自动放弃这些市场，而是随着区域推广的成熟，不断地将自己的产品渗透到二线品牌现有地盘甚至是三线。因为品牌效应以及成熟的营销手段，一线品牌在侵占这些地盘时，推进速度会非常快。对于二线品牌来说，当一线品牌眼看要抢占自己的地盘时，自然会“拼死反抗”，同时也将手伸向三线品牌的地盘。面对比自己强大的一线、二线品牌围剿，三线品牌应采取一些特别的生存策略：
一、巩固自己的阵营
只有保证现有市场收益才具备与一线、二线品牌征战的可能性。成长于此、得益于此的三线品牌获得最初的成功有其必然性。存在即合理，三线品牌除了继续巩固现有的顾客群、完善的渠道推广，“榨取”剩余利润外，还要不断地在本领域内建立品牌的忠诚度、美誉度。
二、受宠就要特别
没有产品可以永远拥有一个市场，最多只是暂时有优势，那么只有不断地建立“与众不同”才可以获得青睐。给消费者一个买的理由，不单是指产品本身差异化，可以在渠道甚至是售后服务上差异化。波特在来访中国回答关于价格战问题时，也再次提出了“战略定位”的问题。简而言之就是差异化策略。
七喜电脑由于采取差异化策略，使其由一个三线品牌逐渐上升为二线品牌。在电脑价格还令人“望而却步”的时候，七喜就将产品定位于为用户提供实用、好用、适用的普及性计算机产品。而且，其家用产品在七喜产品中占很大的比重。最初的市场定位，七喜将自己的力量放在那些有市场潜力但还未足够开发的地方，把华北、华东、西北作为重点区域来开发。
然后再各个重点攻破，牢牢抓住家用市场。重视家用市场的同时，拓展以往薄弱的商用市场也是不容忽视的。七喜在商用市场采用的是重点行业重点突破的策略。2003年，七喜在教育、政府等行业的采购依然占了相当大的比率。网吧市场、中小企业市场、教育行业被七喜列为今后商用发展的重点，也是其营销战略的突破口。
三、独守一隅，数一数二
有资金有实力的大型企业往往采用“遍地开花”策略。成功自然可以获取丰厚的利润，但事实上采用这种策略在短期内能够给自己带来较高投资回报的只是少数。和路雪可以摊下十亿元占据中国冷饮第一品牌，试问中国有多少企业可以？虽然韦尔奇将一直不强调“数一数二”的重要性，但是他的下属使其有了改变——在一个定义狭窄的市场上占据高的份额。
耐得住寂寞，与其说是一种能力，倒不如说是一种境界。对于三线品牌来说在如何发展的问题上，通常有两条思路：一是由小做大，从区域品牌发展为全国性品牌；另一种思路则是以区域市场为依托，专注于发展区域品牌的特点与优势。云南金利，西南最大的PC经销商之一，且同时也拥有一个在当地响当当的自有品牌。
2003年，金利的整体销售额已突破3亿，但其老总任一松却说：“要先做强再做大，不求盲目扩张，我更愿意精耕细作。云南、贵州的市场仍将是公司做强做大的基础。赚钱的确是我们现在的目的，但未来5年之内，金利的自有品牌相信会有一个大发展。”它没有飞出西南边陲的幻想，只希望依托当地，让每个产品都响当当砸出钱。
四、高投资回报策略
赚钱就是硬道理。波特战略非常关键的一点就是高的投资回报。对于三线品牌进入新的市场领域必须扬长避短，突出自己优势，同时要全面权衡投入回报比，包括人力、物力、财力的投入等。量入为出、量力而行、选择优势市场、集合优势资源，重点出击、突出成效是三线品牌的最基本原则。
盐城在江苏并不是一个不发达的城市。在保健品行业前景黯淡，在这样并不被商家看好的区域，一个在全国名不见经传的产品——乃捷尔牛初乳胶囊，年销售收入却达几千万元。乃捷尔牛初乳胶囊就是在综合考虑产品、区域、自身的运做能力以及投资回报等各种因素前提，经过几年的精耕细获得在盐城区域的成功。
利润是产品赖以生存的前提。反观国内一些大品牌在全国市场大把大把地撒钱投入广告，却不屑于将市场吃透，因而带来的结果是上面雷声再大，下面无动于衷。久而久之，没有好的投资回报，再强的实力都无法支撑下去。
五、农村包围城市策略
农村是个广大的市场，关键看你想不想。随着市场竞争的加剧，利润空间变得越来越小。一些全国性品牌为了拓展自身的实力，不但要抢夺二级、三级市场，甚至连四级市场也不放过。联想推出的圆梦2999元电脑，就是不但要让电脑平民化而且是农民化。
对于在某些地域、渠道更具优势的三线品牌，与其与二线品牌针锋相对，血刃相见，道不如将目光投向农村市场。与一大批活跃在农村没有品牌的产品相比，三线品牌占据了相当的优势，而且推广上只需较小的投入就可以营造出不错的市场氛围。当年，三株就是看重农村这个广大的市场，以较小的投入获得全面的覆盖。
对于六十年代出生的人，记忆里都会记得79年代末刚刚兴起电视机的情形。一台电视，300——500元对许多家庭来说都是一笔不小的开支。笔者成长于西北一个稍显偏远的大型军工厂。当时海燕电视机不但推出了300元这样一个平民化的机型，并且面对这样一个巨大的消费群时率先推出了分期付款。于是，在那个拥有几万人的大厂，平均每三家就有一家购买海燕牌电视机。回想当年，中国刚刚脱离计划经济，对市场尚没有概念，也几乎没有营销理论支撑，但是那种朴素地去满足需求就可以拥有消费者的想法却是抓得非常到位。海燕电视由此获得好的口碑。
六、生死同盟策略
谁是你的联盟？多个朋友多条路，更何况与一线、二线品牌进行抗衡时，更要比他们更善于处理与渠道的关系。
渠道要的利润，其资源在于其网络。因而，与渠道合作第一要给利，第二要挖掘再挖掘。七喜董事长易贤忠曾经提出过“一个中心、两个基本点、四项基本原则”的发展策略，其中最核心的就是与渠道共赢。虽然，七喜电脑经过几年的发展已经有了自己的渠道体系。但在省会级城市的分销量越来越少，再加上三、四级市场发展迅速情况之下，七喜根据自身企业的特点，制定了符合市场形势的渠道计划，即把渠道覆盖到全国的县、镇一级，再加上已有的渠道，形成一个完整的营销网络。
在这个过程中，七喜又把在华南的经验总结出来复制推广到其他区域，以实现“从游击队走向正规军”的目标。在对代理商的扶持上，七喜采取的“重点渠道重点扶持”，其“千万俱乐部”和“千店红”工程是今年在渠道方面的两个动作。
对于三线品牌来说，必须坚持渠道的核心价值、尊重渠道的利益空间、与渠道共同发展是获得发展的重要前提。三线品牌的真正资源在于渠道，所以，重视与渠道的合作，结成生死同盟，利于三线品牌生存以及发展。
痛苦吗？快乐吗？面对强大的对手是一种威胁，同时也是一种快乐。快乐在于能够在围剿中机智地生存并发展。市场道是无情却有情！
