爱华网朱讲的故事和另外的可能性
首先证明一点，朱新礼的“儿子和猪”理论由来已久，并非为这次收购而生。
至少2007年《中国企业家》就达能和华平入股汇源采访他的时候，他已经在使用。“卖企业是中国市场经济发展的一个阶段，”那一次，朱说，“是很正常的一个现象。认为企业只应该卖产品不应该卖企业，不对。中国企业家把企业当作儿子，欧美当作养猪，我认为既要养猪又要养儿子。但是儿子也并不愿意你一直养着他，他要成长，大了你管理不了了，再不卖就会在沟通、管理、创新上出现很多问题。”
这一次，朱新礼延续了这种说法。他说，汇源的战线拉得太长，从种子、苗子、果树、果园、果子、加工、生产到质量、品牌、销售、货架，“这么长的产业链，我不撑着没有接下来的人能撑着”。“品牌很小的时候你可以拎着走，稍微大点儿得背着走，再大就得顶到头上。越大越脆弱。一旦有个三长两短，对股东怎么解释？员工怎么办？国有企业有59岁现象，他是考虑退出以后个人利益怎么办，我快60了，我得考虑我的股东股民员工怎么办。我不得好好交给一个人、一个大企业，好好把它发扬光大？你想想我还能交给谁呀？你说在中国我能找着谁交呀？”
朱否认还有别的途径可以确保品牌万无一失。“我每时每刻都在考虑，怎么把风险降到最低。按现在的股市，再熬3年，股价也不一定达到12块2.是不是还有更好的办法？我肯定比你们比专家想得多，可以说每天都在想。我为什么17年没休过一个星期天？我除了工作也在想。不是自己的能力达不到，16年每一天既要大踏步前进，又要随时防范风险。亮剑精神，你是为了战死还是战胜啊？”
朱所说的难题在一些专家看来是家族企业共同面临的问题。他们说，尽管汇源是上市公司，但是并未完成从家族企业到现代公司治理结构的转变。而一些与朱亲近的人则讲述了一些更为具体的事例。他们问道，经常听说某个公司上市创造了多少个亿万富翁，但是在汇源你听说过吗？
朱接着讲他的故事。中国13亿人，每年人均果汁消费量不到1公升，是发达国家的1/40.汇源目前一年纯果汁的销售额只有6亿元，全国人均几毛钱。“我做了16年了。”朱说。16年来，朱从上游果汁原料出口延伸到下游果汁生产，就是为了解决中国千万果农“卖果难”。但是，他一己之力有限。现在，他“好不容易把两乐、老牛（牛根生）、娃哈哈、统一、康师傅、华旗、茹梦、农夫山泉等二十几家企业都引进来做果汁了”，目的已经达到。“我抽身到上游去，支持下游，下游做好了为了消化上游，良性循环。”
“两头儿都做你有这么大能耐吗？不顾此失彼才怪。”朱问道。
汇源刚发布的2008年中期业绩显示，销售额和毛利都较去年同期有明显下降。这意味着，汇源的增长出现了问题。那么，部分原因很可能来自朱所“引进来”的二十几家果汁生产商。从这个角度看汇源选择退出，也顺理成章。
这一次，朱新礼没有对中国的商业环境发出批评。去年，他曾对《中国企业家》说，中国的企业融资渠道非常窄，基本靠银行，因此受政策影响太大。银行今天给你一个亿，明天又要收走，中国的民营企业万般无奈才走出售企业、出售股份的路。他举例说，像蒙牛，不得不搞“魔鬼协议”，华龙方便面，不得不找日本人，条件也非常苛刻。“中国上万亿美元外汇储备，没有一个很好的机制把这笔钱拿出来1000亿或者500亿来搞一个投资机构，扶植成长型企业、中小型企业，只能用人家的钱。
企业买地、建厂房、买设备、生产、做品牌、做市场，五年才能一个循环。银行只给你一年，而且只能用11个月，不到11个月的时候就得赶紧把钱拿出来，一动不能动了，第二年再贷下来。这对你影响多大？一旦买厂房买设备，流动资金就没了，做广告的钱都没有，工资也发不了，恶性循环。“
“中国民营企业的资金链大都高度紧张。”华夏基石管理咨询集团董事长彭剑峰说，“饮料是资金密集型行业，尤其如此。中国一无产业战略，二无资本战略，民营企业得不到支持，而企业家的创业激情是在衰减的。做得这么累，面临这么大的诱惑，凭什么不卖？”当年，彭剑峰曾经问何伯权为什么卖掉乐百氏，何回答：“太累，太辛苦了。”
朱新礼讲的故事马上要结束了。“就不要再问‘你就没个人接着办下去吗’，没意义。那些果农多可怜。我1983年拉着水果到上海、南京、扬州去卖，卖不完，果农交了运费，在城市里卸下来还得交罚款，钱是公家的，不是我的，我也给他免不了运费。千方百计帮他把水果处理掉，赔得一塌糊涂，回来那些果农在沂蒙山区砍树。多惨呀。20年果农卖果难，没一个人好好研究一下这么多水果怎么办。好不容易一个企业家弄到钱去关心农村农业农民了，受到这么多指责，这是一个浮躁的时代，浮浅，不成熟。
“你们这些有影响的人为什么不去做这些积德行善的事？逮住一个企业家，说不可思议呀，问为什么品牌没国界呀？为什么当猪卖呀？有意义吗？我说真要有上帝的话，绝对会惩罚在这些事上做文章的人。越说我越气我告诉你。”
当一个商业故事的寓意上升到道德高度，它在显露讲述者真诚的同时会招来更大的怀疑。当然，仅仅是怀疑，并不能证实道德高度的虚假。另有一些接近朱新礼的人认为，他很可能会选择做投资，但未必亲自去管理。鉴于朱的愤怒，那么，他一部分资金做果汁行业的上游，一部分用来投资，也是一个说得过去的结局。
朱新礼讲述的故事与外界的猜测的区别是，前者主动，终成善果，后者被动，忍痛割爱。而无论如何，结果都是，汇源必然要卖掉。
收购本身还有一些细节，朱目前还不能说。9月11日汇源的中秋晚会前，我们问他可以理解这起收购是你主导的吧？他没直接说是或不是，只四个字：“阴差阳错。”在次日的手机短信里，他解释道：“往往一件大事并不是你想做就做得成的。‘大事’是说能称作‘大事’的事，也就是很复杂、不是一两个人能左右得了。”这是什么意思呢？是说面临一个“再熬三年”也不一定能达到的价格，大小投资者的意愿不可违背？还是出售企业早有准备，可口可乐提供了一个绝佳的机会？
“我绝不会辱没‘中国企业家’这个称号！”中秋晚会快散的时候，对着几个朋友，有些醉意的朱新礼在夜空下如此大声喊了几遍。
回溯
一个人的背影
无论汇源与何种类型的资本合作，管理上引进何种人才，汇源从很大程度上始终是朱新礼一个人的汇源
独力博弈资本
56岁的朱新礼代表汇源独自完成了这笔中国市场上规模最大的外资对本土企业的并购交易，就连汇源的香港法律顾问美富律师事务所也是在签约之后才被告知此事。
朱甚至没有为汇源方面聘用独立投行。瑞银集团投资银行部中国区主席蔡洪平以财务顾问身份给朱新礼提了些建议，但据知情人士说，“参与有限”。
该知情人士说，交易各方在深圳谈判期间，蔡洪平有次给他电话，不无抱怨加无奈地说，我就看见朱总在房间里一个人转来转去，也没人商量……
从交易公布开始，市场上有传言称，朱新礼因疏忽曾与达能、华平签下“捆绑协议”，受到后两者的出售意愿裹挟，他不得不让出其所持有的近42％汇源控股权。但事实上，朱新礼否认这样一份具有胁迫色彩的协议的存在。“就凭我的性格，谁能绑架我？我是那种人吗？”他对《中国企业家》说。
虽然早年是因为“债务原因”（汇源某离职高管语）从山东迁至北京，但在创建并做大了北京汇源这个香饽饽之后，这位果汁国王在很长时间里再也没有缺过资本的青睐。朱新礼对本刊记者说：“不算可乐，这几年，四次股权变动，都没对汇源有伤害。不管德隆多么强大，统一怎么聪明，达能怎么狡猾，每次变动汇源都达到一个新的平台。”
确实，在跟入股汇源的财务或战略投资者“过招”的过程中，朱新礼始终保持着强势主导的地位。2003年，在斥资8亿元高调买下与德隆的“分手权”后，资金链因此而紧张的汇源开始寻找下一个战略合作者（参见《中国企业家》2005年第8期封面文章《朱新礼的资本战争》）。2005年，汇源引进了台湾统一集团时，朱新礼展现了强烈的自信。当时统一自己的市盈率才12倍，朱新礼就以汇源未来三年2.5亿元纯利的预期，要求对方以20倍市盈率入股。商谈之后，双方同意统一以2.12亿美元的价格，受让汇源35％的股权。但统一向汇源投了1.2亿美元以后，后续资金的进入因种种原因难以到位。
汇源当时已经启动上市进程。在朱新礼的授意下，当时主管汇源资本运作的路长青开始另觅投资者。2006年4月，汇源与荷兰银行、香港惠理基金达成协议，获得2000万美元的资金。5月，又进一步与华平基本确定了入资事宜。由于统一的入股价作为参照，华平当时主管此项目的冷雪松同意了以IPO价格入股的高条件。但冷雪松随即发现了统一的入股悬而未决。出于对统一问题阻碍汇源上市的担心，华平迟迟不愿意签约。
朱新礼遂果断决定与统一分手，另觅产业投资者，以保证上市的正常进度。6月初，汇源方面背着统一找倾慕汇源已久的达能谈判。为了赶进程，达能借用了华平此前的尽职调查结果，当即在6月30日就签署了战略投资协议，向汇源投资1.37亿美元。华平则在此前两天，确定了对汇源8500万美元的可转债投资。
7月4日，借助达能刚刚打到账上的资金，汇源与已经无心恋战的统一和平解约。2007年2月，达能获得汇源22.2％的股权，华平持有的可转债折合成持股比则将近6.6％.汇源顺利上市募得26亿港元。
据当时参与这一系列进程的知情人士说，体现朱新礼强势主导的一个细节是，从德隆到统一、荷兰银行与惠理基金、华平与达能，再到重组上市，这一系列资本运作汇源几乎都没有借助外部的力量。就连上市时的全球联席承销商UBS与国泰君安，也都是在汇源已经自己完成重组后，才参与进去的。
