爱华网A珠宝连锁公司，是总部设在香港的某沿海发达省份的知名珠宝企业。作为一家国际化运作的大型珠宝连锁企业，实力雄厚、发展潜力无限，是国际铂金协会、DTC全球钻石推广中心、世界黄金协会的长期战略合作伙伴，其凭借实价销售的价格优势和让消费者放心的品质优势，早已成为大众心目中值得信赖的品牌。
作为一家区域性直营模式的珠宝品牌企业，自2006年底以来，A公司进入了快速发展和全国战略布局阶段，仅2007年一年的时间就新开直营连锁门店10余家，在该省份的各地市已都有布点。2008年更是加快了发展步伐，年初就顺利杀入了其相邻两省市。快速的、大范围和大规模的业务扩张对人才的需求急为迫切，于是A公司在2008年年初不惜代价大力招兵买马，甚至为2009年进军其他区域做大量的人才储备。
然而，短时间内人员的大肆招募和膨胀给整个人力资源系统的工作带来极大的挑战，A公司一向对人力资源工作重视不够，基础的人力资源工作都没有成型。最让管理层头痛的是，一场发自美国、影响至全世界且已蔓延到中国的“金融海啸”使A公司的业务大受影响，销售量大大缩水。面对最近一季度销售额锐减的局面，A公司不得不重新审视并调整发展战略，放缓甚至暂停区域扩展脚步。不仅业务上的难题让管理层费尽心思，大批空降兵的水土不服和大量储备人员的“无事可做”也伤透了管理层的脑筋。
空降兵各怀绝技，短时间内管理风格很难融合，在“金融海啸”冲击下的惨淡业绩面前，他们的绩效奖金完全泡汤。但A公司对空降兵在发展空间、文化氛围和薪酬待遇等方面都曾有辉煌的承诺，在残酷的“事实”与美妙的“承诺”落差之间，空降兵对“新主人”由“厚望”到“失望”，从而对公司的信任度下降；大量闲散的经过严格训练的储备人员，有些已惋惜地流失，坚守岗位的因职能空档而白白增加了公司的人力成本……金融危机的大背景下如何解决A公司的人力资源管理难题？
分析与点评
A公司在大规模扩张战略的实施过程中遭遇了前所未有的“金融海啸”，面临着人力资源管理的难题，如何解决A公司的人力资源管理困境？
建议一：重视人力资源管理中的基础性工作
建立健全人力资源管理的各项基础工作可以形成完备的、良性循环的管理机制，如人力资源发展战略规划、进行工作分析、科学定岗定编、岗位价值评估、绩效管理、劳动合同条款的合理设置等。一方面可以使人力资源管理工作走上正轨，在计划性、科学化、条理性的大原则下有条不紊地高效运行，从而避免在“急需”人的情况下，因缺乏人力资源战略性规划和相应的配套工作而导致的“头痛医头、脚痛医脚”式的短视行为；另一方面通过对员工业绩和能力绩效的评价，可以使员工在得到组织支持和帮助的前提下，更好地找出差距，调整工作方式，提高绩效，相信A公司的空降兵和储备人员在明确的绩效管理体系指引下，一定能够“有事干”、“干得好”、“热情高”。
建议二：建立人才信息库，完善组织保障体系
扩张时，急匆匆企业到处招募英才；扩张延迟后，慌张张员工“天要下雨、人要跳槽”，不管是员工的“进”、“出”，企业都应建立相应的人才信息库。“急需”时，组织马上启动人才储备库，迅速物色合适人选以填补空缺/流失人员，从而保证组织系统的正常运作：“流失”时，更应该把他们的信息添加到人才信息库中，将来或许会有“破镜重圆”的双赢境界。组织人才储备由两部分组成，一是组织在日常经营中，就注意后备力量的发现和培养；二是与猎头公司保持联系，必要时可从此方面获取高素质的人才。对于那些技能要求不高或替代性强的岗位，可建立外部劳动力市场储备，在需要时组织可随时招聘；对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，则重在加强组织内部在职员工的培养和储备。两部分储备人员A公司可尝试。
建议三：加强与空降兵的正面沟通
面对“文化磨合”和业绩下滑的局面，一定要向“寄公司厚望、奔美好前程”而来的空降兵及时积极沟通。拿出诚意正面与之交流企业发生变化的原因，缓解他们的心理情绪，让他们理解“金融海啸”这场危机的风险意义——风险的结果具有两面性，风险带来收益和损失的概率参半，A企业不仅可以通过自身的经营优势应对危机，避免损失，还可以借此机会扩大社会影响力。继续向他们描述企业的愿景和共享目标，让他们恢复对企业的信任度，恢复对现状的否定和对未来的追求，只有对未来的向往才有面向未来的投入。人才是企业的财富，空降兵在经过一段时间的适应和成长后，正是发挥“威力”的大好时机，企业尽量“育”好、“用”好、“留”好他们，为企业更好地度过危机贡献他们的力量。
建议四：灵活对待储备人员的去留
在对待已投入了时间和精力的储备人员问题上，他们的去留选择A企业应顺其自然，灵活处理。一方面，面对部分流失的人员，A企业理当尊重且欢送，他们的离开虽然带走了公司的前期投入，但在空闲的业务档期内，为企业节省了人力开支。另一方面，坚守阵地的员工，在企业经营状况允许的情况下，继续大力培养或任用，反之如果经营条件不许，经过与之协商同意后，可采取适当安排轮休等方式来缓解。
