欧莱雅整合案例解读:IT部门上前台



  恐怕没有哪家企业比欧莱雅更深谙并购之道了。过去100年,欧莱雅的发展历史在很大程度上就是一部“收购并打造品牌”的并购史。比如1996年,欧莱雅收购市场占有率较低的美宝莲品牌后,将美宝莲商标后增加“纽约”两个字,令消费者对纽约花花世界产生联想,认为其产品应该代表最新的时尚,美宝莲迅速推向市场。比如集团麾下的兰寇品牌,已经在160个国家销售,现今在中国已经成为众多女性心向往之的化妆品品牌。

  1980年,这家跨国巨头试水中国市场,在巴黎成立了中国业务机构,专门从事对中国市场的研究。2003年末到2004年初,欧莱雅一举收购本土品牌小护士和羽西,以望深挖掘中国本土市场。可以说,本次收购不仅重新定义了公司的战略定位、产品层次,也涉及到了对过往低效的技术部门的全面改造。

  可以看到,欧莱雅不仅从收购中获得了两个品牌、所有销售网点,还获得了小护士在湖北省宜昌的一个生产基地等,以及羽西位于上海的一个生产基地。在当时看来,收购之后,如何让这些工厂置于亚洲总部的把控之下,IT作为首当其冲的手段被推上了前台。

  “毫无疑问,跨国公司内部的IT部门具有绝对的权威,与国内的IT部门的境况完全不同。当发生并购时候,IT将作为一种工具介入,因此享有至高无上的地位。”国内某日化企业刘姓人士表示,此前,他曾服务于国际某跨国公司,曾经历该公司多次并购后的IT整合工作。他指出,IT在跨国企业中的位置与本土企业恰恰相反,IT部门往往隶属于总部,当他们发出指令后,本土业务部门包括被收购的企业将会听命于这些指令。

  不过,另一位跨国企业的技术总监指出,总部总是希望全球掌控统一的IT系统以达到对全球的有效管控,IT是其中一项必不可少的手段,可以与企业的品牌宣传以及销售的重要性相提并论。

  整合有道

  在实施收购之后,欧莱雅的愿景是:并购的工厂连同欧莱雅在亚洲的其他工厂一样,不仅仅生产小护士或羽西的产品,还会生产欧莱雅旗下的所有的化妆品品牌。这些产品不仅内销亚洲市场,还将远销到欧莱雅的全球市场。但当时的情况,且不谈新收购企业的IT整合,欧莱雅亚洲原有的各个工厂的系统也都相对独立,IT部门更多的时间在忙于做一些应用子系统的开发,以满足客户各种琐碎的需求,而无暇思考IT规划这类战略层面上的问题。随着欧莱雅亚洲业务的扩大,这些系统开始出现系统移植性差等弊端。

  “可以说,我做的最大的事情是解放所有的IT人员,让他们不要陷在技术里面。”对于当时的IT整合工作,欧莱雅亚洲营运部信息系统经理严志杰解释说,首先需要做出一个整体的规划以及步骤,其中一个原则是,所有的信息系统都将架构于一个基础之上。当时,最先面临的挑战是新收购企业,比如小护士的IT整合。

 欧莱雅整合案例解读:IT部门上前台

  收购之初,小护士并没有成熟的IT团队,大多数的IT人员分散在人事部和工程部,从事简单的办公自动化的管理。2004年,欧莱雅开始在宜昌工厂启动ERP的实施计划,所有的一切都需要从头开始,通过这个机会,对于这家企业做了彻底的IT改造,从基础架构、网络硬件的配置一直到ERP的上线,历时一年的时间。这其间,还包括IT团队的建设,而所有的管理模式都需要重新建立。

  从外界对跨国企业的评价来看,欧莱雅的IT整合速度与其他跨国企业一样,做出了强有力的表现。但是这个过程的推进并不简单。与外界所想象的快刀斩乱麻的整合不同,欧莱雅内部的消化经历了一个漫长的过程。当时,原来欧莱雅亚洲的每个工厂都需要面对欧莱雅所有的内部客户,而欧莱雅各销售公司又需要面对所有的工厂,信息交互效率低下。为了解决这个顽疾,2006年,欧莱雅成立了一个名为市场供应物流部的机构。这么做的好处是,所有的工厂都只给一个客户供货,而欧莱雅全球分公司也只对一个客户采购,这么做大大扫清了整合工作的阻力。

  2007年,欧莱雅开始在羽西的上海工厂推进ERP项目,与4年前小护士的整合不同的是,一开始的时候,羽西上海工厂的物流、供应链体系的建设都被融合到了ERP的进程中来,而不是后续再做改造。

  值得指出的是,在这些IT整合的过程中,欧莱雅总部提前开发了一个欧莱雅化的财务报表分析系统,并将这个系统整合到ERP系统中,加强了对各个子公司,包括这些新收购企业的掌控。而由于各个国家的财务制度不一,欧莱雅在财务的管控上并没有采用统一的系统管理,而大多在原有的ERP系统上再做改造,此后,亚洲其他地区的整合工作顺理成章地铺开。今年6月份,欧莱雅所有的ERP工作才算告结。

  文化改造

  在这期间,IT团队的培训以及工作习惯的建立是欧莱雅IT部门最主要的工作。但是所有的工作并非集团管控式运作。在这个过程中,人员的磨合、IT队伍的建立以及与其他业务部门的关系也在逐步建立过程中。据介绍,欧莱雅营运部门在亚洲的IT团队既分散又集中,分散是每个工厂都有IT团队进行本地支持,集中是在营运总部有统一的IT部署构架,各个工厂无法开发独立的系统,核心系统都是总部统一设计开发,然后层层部署。这样的架构大大加强了总部对IT系统的掌控。甚至当统一有序的IT架构建立之后,各个工厂不能再去独立开发IT系统,或在系统上任意做其他的改动。

  同时,严志杰表示,欧莱雅要求IT人员关注业务,并要求IT做很好的业务控制。“欧莱雅的IT队伍要关心业务,要保持和客户沟通,清晰地理解他们的需求。而需要技术时,要求IT人员能写出技术开发规格书,具体的开发则可以外包交给专业人员做,本公司的IT人员则一心专注于关注内部其他部门的业务需求。”与此同时,分散在各个亚洲工厂的IT团队不能进行没有通用性的本地开发,如果有需要开发的系统,将由亚洲总部统一安排,最后作为统一标准部署到其他工厂。

  “从目前来看,欧莱雅的IT整合可以说是成功的。”以上提到的日化企业刘姓先生评价说,此前他曾经在交流会上聆听过关于欧莱雅的演讲。他继续说道,“对于任何一家跨国企业来说,在中国他们已经走上了‘收购-整合-收购’的循环,IT在这中间的运作程度将会大大影响该企业的并购效果。”

  据悉,下一步欧莱雅还将继续通过信息化提高在亚洲地区的运营效率,并将下游的采购也整合起来,对采购的数据进行收集、分析以及统一规划,进而能将亚洲的工厂真正变为欧莱雅全球的生产基地,以更靠近制造现场以及最具潜力的中国市场。

 

  

爱华网本文地址 » http://www.aihuau.com/a/9101032201/278419.html

更多阅读

美即控股 欧莱雅 欧莱雅收购“美即” 整合前景难料

     在数次传出将与国内外大型日化企业联姻的“绯闻”后,全球最大化妆品公司欧莱雅收购国内“面膜第一股”美即控股(01633,HK)尘埃落定。但是,在不少人看来,收购之后,两家在渠道、团队和文化融合方面困难重重。外资巨头收购本土化妆

欧莱雅:高数字销售源于全数字推广

     品牌档案  公司:欧莱雅集团  创立时间:1909年  创立国家:法国  主营产品:化妆品、药房专销化妆品和皮肤科疾病辅疗护肤等领域  欧莱雅中国CEO贝瀚青把欧莱雅的稳健基因归结为不断挑战自我的创新。在中国连续12年保

欧莱雅:垂直掘金的背后

     2012年7月,世界最大的化妆品集团欧莱雅集团官方授权聚美优品和乐蜂网通过电子商务渠道销售其产品,拉开架式布局垂直电商。这无疑是欧莱雅发出的将更加深入参与中国电子商务市场的信号。那么应该如何解读欧莱雅的电商战略的

欧莱雅兰珍珍:以金字塔策略方式来塑造多品牌策略

兰珍珍:各位嘉宾大家好!今天非常荣幸受邀于主办方为我们这个品牌管理论坛讲一讲欧莱雅品牌、品牌构架的问题。我想在座的一定都是品牌的管理专家,或者对品牌非常感兴趣的同仁们,可能大家也都知道欧莱雅,大家也都知道欧莱雅有很多品牌。

欧莱雅女掌门:当家事变成国事

 文/《商界》记者 潘 灯  女儿窃听母亲希望获得继承权,母亲苦心经营的“体面”旋即被彻底粉碎。欧洲女首富的家事,突然上升成为震惊世界的国事。  欧莱雅化妆品集团女掌门人利利亚娜8226;贝当古,多年来一直稳坐女富婆的头把交椅

声明:《欧莱雅整合案例解读:IT部门上前台》为网友清风一缕似剪刀分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除