爱华网系列专题：山寨文化凶猛
2002年注册公司，2006年获得GSM网和CDMA网手机牌照，2008年正式成为中国电信合作伙伴，宣称当年“天语”品牌手机销售2400万部，销售额80亿元，占据国内市场1/10份额。
天宇朗通，一个其创始人荣秀丽毫不掩饰超越诺基亚梦想的中国本土公司。在荣简朴的办公室里，坐在她的对面，听她讲述梦想和途径，谈话结束的时候，你或许仍然怀疑，但不会再感到她的目标可笑。
不建工厂，在整合最新技术的基础上自主研发，严格控制供应链，渠道商产品买断，今年46岁的荣建立了自己的商业逻辑。她重视各个环节的系统化，以减少个人决策带来的失误。在过去几年中，她的逻辑保证了天宇朗通以低价格（或许还有她一再强调的质量）将国内手机制造商远远甩在身后，但她却难以甩掉这枚硬币的另一面：天宇是“山寨”的，没有核心技术，缺乏品位和个性。
这是一顶荆棘王冠。不够公正，但是至少目前无法摘下。它意味着荣的梦想可能最终成为天宇的墓碑。当然也有例外。在中国，在那些同样没有技术先发优势的行业，挑战者们脱颖而出时有发生，比如华晨、华为、比亚迪。荣秀丽还有这种机会吗？
荣正在着手改变。她选择的似乎是一条捷径：与最优秀的公司合作（如威盛、高通、微软），成为行业影响力巨大的公司的合作伙伴（如中国电信）。“你能说高通、微软是‘山寨’的吗？”荣问道。
她的意思是，合作的前提是实力。为了进军运营商定制渠道，天宇开始宣扬自己的实力。荣需要向运营商证明，天宇是有品牌的。
手机销售从开放市场（社会渠道）向运营商定制的转变已成定局。未来3年内，中国电信希望其CDMA用户由目前的4300万增加至1亿。如果考虑到荣秀丽从2007年就开始部署向运营商定制的转向，那么必须承认，荣对自己从事的行业的理解远非其他“山寨”同行可比。
现在，天宇朗通拥有员工1600人（其中将近600人从事研发），七成的人力被用于CDMA手机研制和销售。在荣的计划里，2009年天宇将有600万到800万部CDMA手机被中国电信采购（荣的销售总监之一卢伟冰认为这一数字为1000万部）。据荣分析，诺基亚很难进入这一队列，而对于准备效仿荣的追赶者，时间不够了。
“不是说一天你就可以跟诺基亚较劲，”荣秀丽说，“这是长远意义的一个概念。这个概念就是你慢慢地干，不犯错误，每年增长30％，过几年就变成那样了。”
“我们要停下来”
“我们要停下来。”
2008年10月26日，荣秀丽召开了公司支撑体系大会，传达她对金融危机的思考结果。“十一”长假结束，荣已经感到了某种变化。“2007年‘十一’的销量是2008年的四五倍。”卢伟冰说。10月手机销量由9月份的200万部下降了多一半。不仅仅是销量。在各国政府一片“救市”声中，荣秀丽感到风暴马上就要到来，“这时候你要把自己救出来。”她判断，随着企业减产、倒闭，失业人数增加，老百姓手里会越来越没有钱，开放市场也会随之萎缩。
“当我们什么都看不清的时候首先要站住。”荣要求她的下属把注意力立即从开放市场转向运营商定制和出口，开放市场任其生灭。此前，天宇朗通98％的销售依靠开放市场，并因此获得了每年近2000万部的销量。
尽管会前荣秀丽已经给一些高级干部“洗脑”，但效果显然不好，他们把自己的对立情绪带到了会上。“他们都快疯了。”荣对《中国企业家》说，“反对很正常，他们都是有思想的人，不反对才不正常。”
2007年底从康佳进入天宇任销售总监的卢伟冰是最为激烈的反对者。
“这个世界马上会变得非常差，”荣在那次会议上说，“我们所有人都面临着转型。转了可能会把危机变成机遇，不转，危机就是危机。”
干部们没有选择。原来以荣为核心的单一营销部门变为三大事业部：G网（开放市场）、C网（电信运营商）和海外。正在筹备的3G手机、smart phone（智能手机）从研发中单独立项。这个年轻的公司已经习惯了组织架构调整，荣秀丽对它表现出的速度感到满意。她接着要考验它的效率。荣下达了11月份的任务量。开放市场不予计算，运营商渠道由零升为80万部。“我知道他们达不到，”荣说，“只是给他们一个强制的压迫信号：公司的重心都在这儿，必须干，而且是没有任何怀疑地干。”稍后，当荣秀丽对一位分区经理的电信渠道销售业绩表示赞赏时，对方回答：“转型转得慢就会被干掉，我得到的指令是这样的。”
接着，荣秀丽通知几个代工厂家，天宇12月将没有订单。“我也是实业家，”荣对他们说，“不知道是怎么被金融家拖到坑里面的。自己的孩子自己养，自家风险自己扛，本公司决定站住，我们会快速地减产，对你们的影响会发生在12月份。”
“荣总，没有那么残酷吧？”他们问。
很残酷。11月，手机大降价开始。天宇如果没有及时“停下来”，无异飞蛾投火。这时候，加上已经发出的订单，天宇共有200万部库存。荣秀丽决定，天宇手机不降价。荣再次压制了公司内部及经销商的反对。荣的理由是，经济危机中，降价的压力无穷大，如果跟风，至少要降三成，而自己的利润只有10％.再者，即使跟风，也无助于销量，因为深圳那些小厂的降价幅度将远大于天宇。在荣秀丽看来，疯狂甩卖之后，深圳的制造商肯定会停产观望，届时经销商在深圳将无货可寻，他们自然会把目光转向稳定的供应商，比如天宇。她估计时间不会超过2009年1月。
“因为我们不降价，客户气死了，天天缠着我，我说我们就这么点儿订单，你挑着买吧。”
但12月未尽，如荣秀丽所料，已经有经销商要求加单了。荣把这个蕴含了理智分析的决定称为“赌”。
卢伟冰找到荣秀丽：“老大，这次你又对了。”
“这是很极端的动作。”荣秀丽对《中国企业家》说，“包括我们站住，90度转弯，包括不降价。如果你对行业没有一个明确的判断，你不可能做这么极端的动作。平时不需要我这么管，但是这次形势变化太大了。”
于是，“别人11月停下来不知所措的时候，天宇已经准备干活了。春节前的状态就是没订单，没库存。”荣秀丽说，“那么，2009年到哪里挣钱呢？”
答案是有政府背景的电信运营商。依靠开放市场壮大的天宇必须尽快开拓这个销售渠道。
“让优秀的企业为你不停地背书”
2007年8月，天宇朗通开始投入CDMA手机研发，2008年5月，成为中国电信合作伙伴。按计划，2009年初，天宇将正式为电信提供产品。金融危机迫使荣的计划提前了。
“我们并不是为了金融危机才准备运营商定制的。”荣秀丽说，“这是一个积累的过程，如果你知道你的企业未来两三年必须要干什么，就要很早地下工夫去做。”
荣对于自己的远见并不谦虚。但是，这不并意味着她生就先知先觉。
2002年，荣秀丽放弃了利润丰厚的手机代理生意。荣一直想做的是“高效率的定位分销”，她的供应商如三星、多普达等不支持。荣决定自己制造手机，“用自己喜欢的方式把自己喜欢的产品卖给需要的人”。“那时候手机分销很赚钱，”荣说，“我凭兴趣做事情，而不是看挣钱多少。”
三星电子无线事业部中国区总经理周晓阳请荣吃饭，周给荣带来两点劝告：没有研发背景，风险很大；中国人做手机都是行商，卖完就走了，但是你不会，风险很大。
“我的心已经不在那儿（分销）了。”荣说。
购买主板贴牌生产一段时间后，2003年，荣秀丽创建了自己的研发团队。在2005年遇到芯片商MTK（台湾联发科）之前，研发消耗了荣秀丽2亿资产的近一半，产品却没有脱离实验室阶段。期间，荣一共回收了五万部（800元左右/部）性能不稳定的手机产品。
“我估计不足，”荣对《中国企业家》说，“我不知道这个东西这么痛苦。在手机的链条里，如果你仅仅是参与过其中一块的话，你对整个链条的领悟都是很浅的。”
2005年初，荣“第一次认真地想”，应该继续还是退出。“它只是一个玩意儿还是你的人生？自己问自己很长时间，最后想明白了，做手机是我的理想，既然是理想，那就一点儿退路也没有。”
很幸运，她遇到了带着一站式解决方案出现的MTK.“我想产品做得和诺基亚一样好，你们能支持么？”荣问MTK.“这也是我们的目标。”对方回答。“那么，你们告诉我怎么做，我不会。”荣说。荣认为，是自己的真诚和开放让MTK选择了与几乎一无所有的天宇合作。“它（MTK）觉得你是可信赖的人。”
荣希望天宇的产品有自己的印记，而不仅仅是购买方案和芯片。她希望通过研发达到产品配件的标准化，如果只是购买方案，一个萝卜一个坑，物料就会产生极大浪费。她需要MTK为她训练天宇的研发团队。有一个时期，MTK的工程师几乎成了天宇的员工。荣毫不掩饰对这个合作伙伴的尊敬和感激。“它是我们的老师。”在无以计数使用MTK手机解决方案的制造商中，荣秀丽执意在产品中注入自己的思考。
荣的思考开始扩展到整个供应链。她要求天宇只与行业内全球排名前五、全国排名前三的供应商、代工厂合作，同时天宇也必须在供应商客户排名中位列前三。“这样做的结果是你能得到最好的质量供应和价格供应，你的竞争力和可变性都能非常强。”
“你要让这些优秀的企业为你不停地背书。”荣说。在她看来，诺基亚在品牌、技术和占有率上目前无可匹敌，但它是孤家寡人，其系统“越来越走向封闭”，“我们的模式是寻求合作，与越来越多的人联盟，体系越来越宽广。所有的人都在帮你做同一件事情。”荣寻找那些巨人，然后，站到“他们的肩膀”上。
荣对供应链的追求以及下面即将讲到的渠道买断模式带来的销量，让她越来越容易得到帮助。2008年，天宇希望引入微软的Windows Mobile操作系统。荣一度认为可能性不大。当她打算请微软中国区的高层吃饭促进此事时，对方说：不用了，流程都走完了。与高通的沟通更为简单。“我们也需要你的合作。”高通说。
“所以不是一个公司如何厉害，”荣秀丽对《中国企业家》说，“那些供应商都是我们体系里的一环，我只是表现了一个终端。我们做GSM，如果没有MTK在背后支持，能做得那么好吗？我们做智能手机和CDMA，如果没有微软和高通，你觉得我们会有戏吗？你不能只看我的研发有多强，你还要看我的整合有多强。”
荣的销售模式也与众不同。进入手机制造，她可以在销售渠道上实现自己当初的理想了。她要求经销商买断产品而不是赊销。她把自己的理想（买断是她做分销时追求的自由）强行输入经销商的大脑。这是一个可以得到现实利益的理想，制造商铺货、雇佣促销员的成本变成了渠道商的利润。这是一个可以降低经营风险的理想，“我能在非常短的时间内感觉到产品是否滞销，我可以及早刹车，库存就不会是不可控的。”天宇产品调价的周期是一个月，经销商被告知：不要一次性提一个月的货，最好每月分三次提货。双方的库存呆滞风险降至最低。目前，天宇的库存量保持在一周左右，大约40万部。
两年时间，天宇的销量已经远远超过国产手机厂商。荣认为，经销商能够从开始就接受这种方式，同样因为他们觉得荣是“可信赖的人”：“我是做渠道出身，这么多年，我骗过你没有？”2003年，天宇急需资金数千万，因嫌贷款手续繁琐，荣决定向经销商借款。不到两个小时，4000万现金到账。荣在行业内的信誉（她称之为“江湖地位”）由此可见。
最后，荣坚决不做工厂，不开店。她希望自己的公司保持“轻资产”的灵活身段。事实上荣曾在2006年拿到手机牌照前按要求建过一个小厂，“做个样子”。她每天一早就出现在工厂里，两个月后，她认定，“这不是我干的活儿”。同时，她研究了手机制造业，研究伟创力、鸿海，“从各个方面评估，”荣对《中国企业家》说，“我认为我们没有机会干过它们。那就选择合作吧。”2008年，荣决定“停下来”后，比亚迪的老板（未确认是否王传福）对她说：“你怎么选了这么好的模式，想不干就不干，什么风险都没有。”说话者正面临工厂裁员、降薪等一系列问题。
“你可以无限制虚拟扩张，”荣说，“但绝对不能物理扩张。”这也是天宇能够做到迅速转型的基础之一。
“我的模式不需要钱，我们有20亿资产，一半是现金。”
