爱华网
埃森哲的咨询专家研究了1990-1991年美国经济低迷时期和之后全美850家大型企业的表现，有一个惊人的发现：萧条下的“好公司”和“坏公司”的最大根本区别就在于成本管理，企业一不小心就会陷入成本泥淖——通过裁员降低成本的举措可以在短期内促进经济增长，但未必会增加长期价值。
历史证明，良好的企业管理可以把经济低迷的挑战转化为成长机遇，而且，在经济低迷期建立的优势更持久。低迷时期的教训给CEO带来三个关键的提醒：
1、经济动荡期的管理是一种至关重要的商业能力。
2、通过裁员降低成本的举措是一把锋利的双刃剑。
3、迎战经济低迷的秘诀就在于采用逆向思维。
低迷时期成本管理的最大误区
——专访埃森哲财务与绩效管理服务部门执行合作人布莱恩。麦卡锡
文 ｜ 记者 侯燕俐
《中国企业家》：上个世纪90年代初企业在经济低迷期运用的智慧是否仍然适用于现在，甚至中国企业？
麦卡锡：卓越企业应始终具备以下这些应对竞争的能力：首先，制定策略和创造价值时考虑外部因素，了解企业在市场、竞争当中的位置，还有宏观经济状况，然后利用这些信息对策略进行调整；第二，清楚地了解什么价值对企业有用，以及这些价值的具体指标，这是他们需要关注的，不论是每日、每周、每月、每季的指标他们都要关注。这样，就可以依据这些指标做决策，或改变决策，并且在一些不确定因素中，逐步地修正决策。
《中国企业家》：在你看来，CEO在成本管理上最大的误区是什么？
麦卡锡：非战略性的行动。很多企业采取非战略性的行动，只是全面削减10％或者15％的成本。之后发生什么呢？这些企业确实削减了成本，但是并没有改变工作方式，结果就是原来削减的那部分成本在工作过程中又产生了。可持续的管理是指削减成本，之后也不再增加成本，精简不需要的开支。你能够削减那部分成本，因为你改变了你的工作模式，减少了工作量，改变你组织工作的方式。因此，你能够永远削减掉那部分成本，这些成本将不再产生。
《中国企业家》：裁员成了低迷时期企业成本管理常用的一项手段，如何理性裁员，避免盲目行为？
麦卡锡：卓越企业关注整个成本结构，而且尤其重视客户看重的价值，以及客户在自己所看重的价值随着市场发生改变时的感知如何，由此采取有所侧重、有所区别的方式降低成本。但我们还看到其他公司属于“被动反应”，盲目削减各种成本，这些战略可能并不奏效。根据客户最关注的方面进行成本削减的公司往往是最终走出经济低迷、获得成功的公司。
此外还得看公司所采取的具体策略是什么，是关注眼前还是重在未来发展。卓越企业倾向于基于它们的公司战略和长期成长眼光来思考每个问题，当然也会进行短期的成本削减，但从长远的角度来看不会对公司造成损失。这些包括广告，与成本相关的人的费用、可有可无的项目。事实上，这一时期可以抓住机遇加速公司的发展，可以购进成本更低的东西，比如资源、人才等比经济周期上升时期更为廉价，吸引人才也会更为简单。
《中国企业家》：CEO应依据哪些重要指标决定其低迷时期的成本战略？
麦卡锡：不同公司、行业的情况不同。以一个大的零售商为例，他们在分析了内部及整体支出趋势的基础上，合理化安排促销支出，看要促销哪些产品，要在什么时间安排多少人在店铺里。还有，要看哪些市场可能比其他市场恶化或者恢复速度更快。
--------------------------------------------------------------------------------
裁员“双刃剑”
文 ｜ 詹姆斯。艾利斯 杰伊。亨彻尔 史蒂芬。登曼 谢尔曼。鲍德温
萧条下最容易降错成本
为了解领先企业如何在上一次经济低迷时期管理其业务，我们分析了850家美国公司（于1990-1991年间经历了经济低迷）的财务业绩。基于投资资本回报率（ROIC），我们将这些公司分成下列三类：优胜者——在经济低迷后，六年内业绩均优于其同行的公司；失败者——业界内表现不佳的公司；及表现一般的公司（介于上述两者之间的公司）。
我们发现，优胜者们不会采取任意的一刀切裁员，甚至不随意地削减一些显而易见的开支，如旅游、培训、营销，他们非常了解成本优化措施的战略影响及其可持续性，其结果是：在经济恢复稳定后，这些公司处于有利地位，能够远远超越竞争对手。
我们发现优胜者们敢作敢为。在关注当前成本结构的同时，他们也未忽视这一彩头：为公司及其股东建立可持续性未来价值。实质上，优胜者们总能兼顾近期效益和未来价值，而不是顾此失彼。在加强其战略地位的同时，优胜者们也在其不具有成本优势的业务领域内实行快速及可持续成本管理（RSCM）。
裁员双刃剑
利用RSCM，我们将关注两种措施：可加强经营优势的措施，及可加强结构优势的措施。
经营优势：通过实现当前经营能力的合理化、简单化及自动化，加强企业的经营优势，从而增加公司利润和现金流。
结构优势：通过确定正确的投资组合、资本结构、组织架构和业务覆盖地区，可支持企业获得持久的高效率和长期的业务发展，这些措施将加强企业的结构优势。
经营优势关注的是企业的当前状况，企业需要回答的问题是：在维持甚至改善客户服务水平的同时，我们能否做得更好、更快、更省？在不削弱公司成长性的前提下，如何迅速降低成本？在维持客户服务水平的同时，公司如何提高效率、利润和现金流？企业常常因为短期利益而错降了成本，为避免这种情况，成本缩减应以量化的和分析性的证据为基础，以保证公司的可持续性成功是成本控制日程表上的首要事项。
合理的裁员也是成本降低方案的一部分。但是，主要通过裁员大量降低成本会带来意想不到的后果。图2表明了我们对于20家公司宣布大量裁员之后情况的分析结果（这20家公司的平均裁员人数占其总员工人数的8％）。与标准普尔90％的收益率相比，历经5年，这些公司的股东完全收益率仅为37％.
采取流程驱动的方法对这些成本进行分析是获取成功的关键。降低成本和增加运营资本的举措旨在对抗当前的成本和现金流压力。流程驱动的分析方法可使公司削减隐藏在繁冗机构中的成本，以及各部门间的手工劳动和重复工作。需分析的主要流程包括：从客户订单到现金（销售业务）、从采购到付款（从采购到应付账款）、从聘用到退休（像对待客户一般对待员工的全过程）、从计划到管理（战略规划到预算到企业绩效管理）。其他可推动企业产生卓越绩效的潜在措施有：改善产品组合优化、优化管理半径、调整全球人员及地域分布、营销费用优化，等等。
如果这些举措的实施方法不同，其结果也将大不相同。RSCM并非只是单方面地降低成本，它确实强调降低成本，但并不以牺牲企业的实力为代价。以营销为例，透过RSCM，可分析营销支出总额，其中也包括对于广告效果的分析。将该支出划分成用于电视与广播、新闻报纸或相关的广告费用后，我们能通过投资回报分析来确定何处具备成本节约空间，而节约下来的成本又应当在何处重新配置，甚至可以确定有针对性的成本增加额（这些增加来源于低回报投资的削减）。
结构优势则关注企业当前状况之外的情况，企业需要回答的问题是：企业内部和外部正在发生些什么？这些事件如何影响到我们当前的业务模式？展望未来，企业需要自问：公司业务的前景如何？为达到这些目标，我们的结构是否正确合理？
结构优势可通过有效地管理企业资产得以加强，共有四类主要结构优势：
资本结构
组织架构
业务覆盖地区
业务组合
为获得结构优势，企业应评估并优化资产的投资组合。以该分析为基础，企业应考虑以适当的方式改变业务结构。这些变革措施包括：进行财务重组以提高资产负债比率、进行组织架构的集中整合及重组以提高灵活性、在调整全球人员及地域分布的战略基础上重置有形资产、收购或剥离某些业务以便重构企业未来的业务组合。结构优势的举措旨在降低成本和业务运营模式的复杂性，推动长期的利润增长，并向资本市场展现其在未来数年内的发展预期。
例如，一家高科技设备生产商为降低不动产成本的30％，制定一项全球资源及地域分布战略：鉴于流动员工日益增加，应广泛设置无固定工位的办公场所；协调并集中公司总部职能，充分利用低成本地区开展共享服务，消除重复工作及多余办公场地。
（詹姆斯。艾利斯系埃森哲财务及绩效管理部门总经理，杰伊。亨彻尔系产品战略部门高级总监，史蒂芬。登曼系财务及绩效管理部门高级总监，谢尔曼。鲍德温系通讯和高科技战略部门执行总监）
--------------------------------------------------------------------------------
