爱华网每个人都是享有独立思考和追求最佳答案权利的管理者。看上去不可思议，却是丰田管理方式下的一种现实。
通常，管理者与被管理者是被严格定义了的。管理者是工序流程的设计者和监督考核者，而被管理者则需要严格执行设计好的操作手册，恪守工序和流程所要求的职责。但丰田管理颠覆了这样的认识。它把思考的权利和追求最佳答案的权利交给了一线员工。
丰田生产方式抓住了“问题一冒头就把它打掉”这个要义，使得许多问题在没有进一步变成可以调控的数据以前就被解决掉了，管理的职能直接进入一线。当这个过程完美的在现实中演练时，也就没有了通常意义上的“管理者”与“被管理者”的区别。
丰田管理让我想起了当代极负盛名的法哲学家罗纳德。德沃金（RonaldDworkin）。德沃金有两个标志性的口号，一是每个人都有独立思考的权利，二是每个人都有追求最佳答案的责任。一如王公贵族是上帝的选民，管理者也高人一等，他们的思考与决策，使得公司卓越或沉沦。但丰田管理把思考的权利重新赋予了一线员工，他们获得了独立思考的平等权利。每一个员工不是照章或照命令操作，而是要反复问自己、问工友为什么。没有每个人的独立思索，就没有丰田生产方式。
每个人享有独立思考的权利，每个人也就有了追求最佳答案的权利和责任，这是一枚硬币的两个方面。追求一定时点的最佳答案不仅是员工的一种权利，也是一种特殊责任。一如爱默生所说：“人类唯一的责任是对自己真实，他的自省不但不会使他孤立，反而会把它带进一个真理的伟大领域。”
丰田突破极限式的改善，所依赖的原动力就是“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”、“一切为了团队”、“新技巧和经验横向推广”等集体主义的心智模式。集体主义文化是中国的古老传统，现在却已经被异化了。就企业经营管理而言，从欧美搬过来的“成果主义”、“金钱方面的刺激”、“计件工资”等个人主义认识框架一直占着统治地位。不变革这个心智模式，想实现突破极限的改善是很困难的。
在非丰田方式下，员工是被动的，每个人都不需要问为什么，人人都恪守一成不变的操作手册，完成主管指定的任务。而丰田管理则不要求现场员工刻板地去执行既定的任务，而是在程序化的工作中加入了许多苏格拉底式的问题。比如，这项工作如何推行？如何判断哪种办法是正确的？怎样判定工作结果中的缺陷？如果出问题将如何应对？每个问题出现，现场员工都要保持至少5次发问，一次比一次深入，直至找到所有的问题点。经由这种苏格拉底式的提问，引导工人自己去解决问题。
现场员工像科学家那样重复假说-实验-验证的循环，这就是丰田的DNA.在丰田，现场员工都成了聪明的员工，成了科学家。这些聪明的员工聚在一起，就成了科学家的协作组，而丰田公司就成了全员科学家集体。其他公司之所以不能轻易追上丰田，正是因为缺乏塑造一个庞大的科学家集体的机制。
丰田生产方式把一线员工都变成了主人，他们怀有创造新文明的高远“志向”，用鹰的眼睛去“俯瞰”生产线和产品线，用虫的眼睛去创造性“深耕”。当现场能力得到了极大的释放，就使得丰田公司摆脱了一般大公司的惯性和沉沦。可以说，丰田生产方式，抓住了21世纪世界一流公司的本真。中国管理错了！错就错在只关注员工按规程做正确的事，却没有赋予一线员工独立思考和追求最佳的权利，以便挖掘开发现场员工的创造力。
丰田公司经过了几十年的努力，才达到了如今可以不去管理而现场员工也可以自发自觉的局面，但其他的企业如果想一下子就放权给一线员工，则一定会出现问题！让现场员工成为主角，这是最终的目标，如何达成这个理想的目标，恐怕还需要各企业的主管们八仙过海，各显其能吧。
