爱华网（一）全方位创新
有"商界教皇"之称的美国管理学家波得斯在他的力作《管理的革命》一书中也告诉人们："你要想永远独领风骚，那你只有不断创新、不断推翻旧的东西"，并提醒管理者："无论你建造了什么，你最好过一段时间就摧毁它！".日本学者野中郁次郎也认为："创新的本质就是按照一种特别的远景或者理想来塑造世界。知识创新实际上意味着一个连续不断的过程，在这个过程中，企业和企业中的每一个人都在不断更新。在知识创新型企业中，知识创新并不是研发、营销或者战略规划部门专有的活动，而是一种行为方式，一种生存方式。"从思科到华为，从戴尔到联想，国内外不少成功的企业都说明了这个道理，创新是本。
事实上，由于市场竞争日趋激烈，创新已渗透到了经营管理的每个环节和各个角落。管理者逐渐认识到，企业单靠价格、渠道或品质的单一优势已远远不够了，必须基于价值创造打造全方位创新战才能决胜未来。可以说，知识经济的本质是创新经济，企业家精神的根本是创新精神，企业管理思维的源泉是创新思维，企业竞争战略的精髓是创新战略。
所谓全方位创新是指企业既注重内部主动创新，也始终关注其他企业或者研究所的研究成果，把企业内部创新和利用外脑紧密结合起来。据我所知，现在国家专利局有很多优秀的专利技术 "养在深闺人未识".相比自己创新发明，购买引进他人研究成果往往更加省时省力省钱。因此，企业不但要自主研发，而且要充分利用全国或者全球范围内科研院所、大学机构以及民间的创新成果。由于缺少拥有自主知识产权的核心技术，我国不少行业存在产业技术空心化的危险。TCL总裁李东生曾经指出中国企业的"掘坑现象"：大量投资换来的却是微薄的利润："我担心今后我们即使造出全世界人需要的衣服和鞋，也不够我们换取西方国家的高科技产品。"如果不能自主研发，购买引进技术、专利或者管理也是中国企业解决科技含量低的有效手段。
企业的发展绝对不能闭门造车，很多跨国公司在产品研发上都寻求合作，甚至和竞争对手合作。我国的企业也应该开展多种形式的创新，形成鼓励创造的机制与并制定相关措施。丰田公司每年回收到来自各线员工的建议达140多万条，这也是创新。这种创新或许更具有价值和生命力。反观我们自己的企业，有不少的企业都有自己的员工信息反馈系统，但问题在于有多少信息反馈系统发挥了其应有的价值，又有多少企业员工的合理意见得到采纳。一方面我们期待我们的企业员工能以主人翁的姿态参与到企业的管理上来，多提一些合理意见；另一方面我们在对待提意见的员工是采用了什么样的态度？怀疑、冷漠、嫉妒……
（二）全方位创新还指突破性创新
哈佛商学院工商管理教授克里斯坦森在研究中发现，许多优秀的企业——曾经被人们崇拜并竭力效仿——最终却在市场和技术发生突破性变化时，丧失了行业领先地位。而导致这些领先企业衰败的决策，都是在它们被普遍视为世界上最好的企业的时候做出的。他进而指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因。
这一结论出人意料，但却非常合理。这些企业被短期利益所左右，它们认真研究市场的趋势，系统地将资本投向那些可以保证最佳回报的创新上面。在这样的原则下，积极投资于突破性创新不是这些企业的理智的财务决策，所以绩优企业反而难以应对突破性创新。如何实现突破性创新而不是平常的改进性创新是我们企业应该思考的问题。
克里斯坦森提出了一套突破性创新原则，主要内容包括：
1、创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门，不受主流客户的左右，把自己融入那些需要突破性技术的产品的客户中。
2、把实现突破性技术商业化的责任，下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小一点的组织，从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应。
3、既定的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断，因此要有计划地学习所需要了解的东西。
4、组织潜能（组织运行程序和价值观）的可塑性是有限的。分析组织现有的潜能和缺陷，并创造一种新的潜能来解决新的问题。
5、密切关注市场趋势，了解主流客户如何使用产品，才能在所服务的市场上抓住竞争基础变动的关键环节。
作为一个创新型的企业家，在关注管理变革的同时，一定要知道现在自己企业的技术水平在业界的位置，最好的技术在哪里，掌握技术的核心人员是谁，他们的技术研发到了什么程度等等。企业中最好有专门的机构负责为企业家收集这方面的信息。
本文作者系北大纵横管理咨询公司合伙人杲占强
