西方十大家族族徽 西方家族企业如何传代常青



权杖的传递相对还是容易的,权威则完全要靠继任者自己来建立。在大午集团,继任者必须首先“嵌入”到企业组织中,把自己真正变成“大午人”;再从组织中被“大午的人们”选择后脱颖而出,成为当然的继任者。孙大午把这个过程称之为“人格塑造”。在这里,制度为继任者留出了或进或出的一条通道,这使继任者的合法继承具有可到达性,也使继任者一点不敢懈怠而更关注使命:“我是有责任的。”

  继任者不能“妄为”

  这套制度既为继任者设计安排了上升的通道,也同时为他安排了若干约束纽带。

  第一条约束纽带,是“大午式”独特的董事会、理事会、监事会“三权分立”制度结构,它不是硬搬西方三权分立的名词概念,却一样是为了使“独裁”难以形成。第二条约束纽带,是“乡土中国”特有的“不失其伦”的观念。孙大午有一句口头语:“家族的各种人不会同意。”即使拥有了最高权力,继任者也是不能忽略家族成员的感情和潜规则的影响和制约。因此,“家族不能分裂”的观念和制度,从历史和文化的传承上看,会使继任者不能“妄为”。

  大午集团在企业文化中所注入的各种“和”的元素和企业追求组织“和力”的目标和行为,也正在展示这家企业的努力和决心,体现了孙大午的智慧和良苦用心。

  当创业者凝眉思索时,不妨抬起头来,

  看看西方家族企业是如何解决家产传代问题的。

  西方家族企业如何传代常青?

  ——专访国际家族企业研究会(IFERA)委员Sanjay8194;Goel教授

  “上市”不等于“去家族”

  《中外管理》:在您看来,欧美的家族企业在发展模式上如今各有什么特点?

  Sanjay8194;Goel:在欧洲,那些发展一二百年的私营企业,其实它们的成长大都是非常稳定、非常缓慢的,不像在中国,有这样一个提速很快的环境。那里的企业很多虽然不上市,但是他们的盈利部分也不是用来过奢侈的生活,而是很快再转入到生产上。他们现在也试图发展快一些。而在美国,90%以上企业都走上市这条路。因为他们积累之初并没有什么钱,是靠借钱干起来的,所以他们会很快上市,发展也就比较快。而欧洲只有20%的企业上市。

  《中外管理》:家族企业一旦上市,成为公众企业,家族的使命也就淡化了?

  Sanjay8194;Goel:我们来看美国的嘉吉公司。这家企业发展了144年、现在是全球性的食品、农业和服务供应商、美国最大的私人公司之一。直到1987年上市前,它都是家族100%拥有股权。1987年上市后,家族的股权在整个公司里变得比例很少,但是钱却比以前多了,因为上市了。虽然这样,企业的重大决策权、经营管理权,还主要是由这个家族来掌管。因为在别的股东看来,企业经营了一百多年,还是这个家族最熟悉企业的发展方式,我把钱投到这里,就说明我对这个家族的经营是放心的。这里,不是简单地以谁的股权多来确定谁就有话语权。同时,企业里经营管理的家族成员也并没有减少。恰恰相反,如果家族成员减少了,股价可能就会下跌,因为外界可能会认为这个家族是不是要从企业撤出?这也就意味着企业的经营是不是不好?这就是一家上市公司,但它的家族色彩丝毫未减。

  传承有各种形式

  《中外管理》:这正是我们关心的,一家企业发展上百年,或者上市了,怎样还能保持住权力永远掌控在家族的手中?

  Sanjay8194;Goel:在欧美,企业股票可以分为A级和B级两种。A级指的是家族持有,唯有家族成员才能购买,A级股票是对企业拥有投票权的;B级股票则没有发言权,我把公司的经营状况都告诉你了,你可以自愿买或是不买公司的股票。即使买了,也是没有发言权的。

  《中外管理》:那就是“福特模式”了。就是要保障家族对企业经营管理的稳定性是可持续的。中国的家族企业也有这样的困惑:从创业到发展,凭什么最后要把企业做成不是我家族的东西就对了呢?

  Sanjay8194;Goel:对!这就是传承问题。

  《中外管理》:那么,西方企业里,是否会通过选举产生企业高层?

  Sanjay8194;Goel:这没有,选举的形式只发生在政坛。不过,日本企业里是有的。

  《中外管理》:说到日本,丰田在相当长一段时期里,最高管理权并不由家族成员担当,家族股权也只占2%。丰田家族的人在企业里会被给予机会,但只会提拔你到主管的位置,这之后就要凭借实力了。最近,丰田族人再次成为了一把手。

  Sanjay8194;Goel:欧美的家族企业里也普遍聘用职业经理人。但是,如果企业发生严重危机时,家族的元老或关键性人物也会回来,或者给予一些意见,来挽救这个企业。

  领导不能靠辈分

 西方十大家族族徽 西方家族企业如何传代常青

  《中外管理》:关于家族企业里的信任问题,这又是让很多经理人深感头痛的问题。

  Sanjay Goel:在西方企业里,你可以告诉一位经理人他有五年的时间去证明自己的能力。你如果把管理权交给了他,决定选择他,就应该有信任,五年中你就不要总是到他身边这也过问,那也干预。但是,从外面选择职业经理人的好处也在于:你的选择余地比较大,他做不好的话,你可以让他走,对人际关系的考虑就不那么复杂。

  《中外管理》:这样看,家族文化始终都是建立在“权威”这样的价值理念上的?

  Sanjay8194;Goel:并非如此。家族企业的发展需要提升领导者的企业家精神,一个重要方面就是看你具有什么样的“领导风格”,能否鼓励家族的民主决策,鼓励新进入成员或继承人要有新的思想和独立见解带进来,而不是因为我年龄长,或者我在企业的时间长,我就有绝对的权力。有的家族企业有尊老的传统,儿子年纪很大了,仍然亦步亦趋,这样的领导风格会造成企业的风险性很大。

  别忽视哺育下一代

  《中外管理》:西方企业还会延续长子继承制吗?

  Sanjay8194;Goel:不会。如果一个家族里有儿子、女儿,也可能会让女儿做继任者。如果有多个儿子,他们之间可能会有斗争,那么,老一代可能会在股权分配上都一样,比如各给予20%的股权,但是只会从他们中间挑选一个“更合适的人选”来做继任者,把决策权只交给一个人。另外,如果这个家族有不同的产业,就可能会把它们分给不同的孩子去经营。当然,也有像古奇这样的公司,最后走向了分裂。

  《中外管理》:家族企业要持续经营,有哪些重要问题值得特别重视?

  Sanjay8194;Goel:最重要的,是怎样哺育下一代。创业的一代都是历经艰苦走过来的,但是,下一代未必都懂得人间疾苦,还以为花生就是长在树上的呢。他们的生长环境比较优越,可能就会以为他所拥有的一切,每个人都会很自然地得到;他所感受的东西,每个人也会跟他有一样的感受。对于传承,也就是理所当然的事情。

  另一个要注意的问题是,一定不要强迫下一代,不要强迫你的孩子去继承你的事业。西方家庭一般都有几个孩子,也许其中只有一个孩子对做企业感兴趣;或者儿子都不感兴趣,孙子也许会感兴趣。你只要从中去发现,但不要强迫。在中国,现在是独生子女多,我建议可以成立基金会、协会,企业和企业之间看孩子的兴趣在哪里,彼此交流,以他们的兴趣在企业之间来交换掌门人,这也不失为一种传承的方式。还有一种方式,就是政府把没有继承人的企业收回。总之,孩子如果对父亲的企业不感兴趣,而被强迫继承这份家业,他可能就会毁了这个企业。

  《中外管理》:对于下一代的培养,有什么更好的方式吗?

  Sanjay8194;Goel:第一,从小就让他们对这个企业的历史感兴趣,比如:告诉他们祖父是干什么的,父亲是干什么的,这个行业、这个企业是怎么发展的。这不需要刻意地去灌输,在他们玩的时候、闲聊的时候,可以通过各种方式让他们了解,接受教育。第二,把他们送到这样的案例学校去学习各类企业的成长历史、失败经历、成功经历,让他们从这些案例中吸取营养和教训,而避免将来犯同样的错误。

  

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