爱华网面对危机，优秀的企业领导人不仅可以采取明智的措施有效地应对眼前的困难，更可以着眼未来，通过深入的分析、全面的计划和细致的工作转危为机。
自从全球性金融危机蔓延到实体经济以来，越来越多的企业在经营中面临极大的困难。这些困难几乎来自业务的所有方面：
从收入角度，由于海外市场需求的急剧萎缩，导致很多以出口为主的企业订单迅速下降，经营惨淡甚至被迫停产。而出口企业面临的困难又通过员工失业、采购额下降等传递给其他的国内企业，导致众多企业收入下降。
从成本角度来看，2008 年的大部分时间里中国国内企业深受钢材、石油、塑料等原材料价格上涨的困扰。虽然这一情况在 2008 年底有所缓解，但不幸的是很多企业已经在原材料价格处于高位时大量采购，形成较高库存。而在目前的经济环境下消耗库存，决非易事。
在财务与融资方面，企业的长期和短期融资能力都面临困难。长期资本投资方面，金融危机影响资本市场的融资能力，令许多企业失去一个有效的渠道。尽管另类的投资（如私募资本和风险投资）可能是融资的武士，但它们自身也面临资金压力，考虑到投资回报与市场风险，在投资决策上更加谨慎。同时，企业是否愿意接受目前市场所能给予的资本定价也是个问题。从短期融资来看，银行出于对违约的担心，也不一定总是能满足企业特别是民营企业和中小企业的贷款需求。
面对严重的经营困难，几乎所有的企业都选择了“节衣缩食”的手段来过冬。通常，会有以下一些方法：
1. 降低管理费用。具体措施包括缩减办公用品的采购、节约交际应酬支出、降低差旅费用标准等。这是很多企业面临经济困难时首先想到的措施；
2. 降低采购成本。这既是最显而易见的措施，也是在现阶段原材料价格下降及供应商面临业务困难的时候较为可行的措施；
3. 降低人力资源成本。包括裁员、不带薪休假及培训等支出的删减，这是很多人所不愿意看到的；
4. 取消、推迟或者减少投资。很多企业在设备采购、咨询费用等方面出台严格规定，或者冻结，或者提升审批层级。
无可否认，上述措施都可以在一定程度上缓解企业面临的压力。为了有效改善资金水平，企业确实需要控制成本、费用，但更重要的是科学计划、全盘考虑。具体而言，需要严谨地考虑这些措施带来的效果有多大，以及实施这些措施需要的成本有多高。
一方面，不同的因素在财务报表中所处的地位是不一样的，因此针对相关因素的措施所起的作用也不相同。企业在规划相关“增收节支”措施的时候，需要首先了解自身财务报表的特点及外部环境的影响，不能面面俱到，或者生搬硬套。譬如，同样是零售行业的企业，表面上看似乎差别不大，但却可能有本质上的区别。超市的特点是直接购入货物，然后再售出。其财务特点是通过货物销售获得大量现金流，以及通过付款周期所获得的供应商的间接融资。这样的企业，需要在现金和付款周期上做文章。例如，是否可以在资金允许的范围内让出部分现金以加大促销力度，是否可以调整向供应商的付款周期，等等；而对于百货公司就很不一样，其特点是以租金为主要收入，货物的采购与销售主要由场内商户自行负责。这种情况下，企业可以考虑的是如何最大限度地利用可出租面积，以及如何提升租金水平（这就需要为租户提供更好的服务和更高的销售收入）、如何优化租金收付方式，等等。
另一方面，一些压缩成本的措施可能带来投资或者支出的上升，影响到资金水平。举例说，面临成本压力的企业很容易想到应该寻找更低价格的供应商。在缺乏全盘考虑和综合分析的情况下，企业可能寻找了大量的潜在供应商，发出了大量的询价函。但是，可能在询价结束甚至谈判开始以后才发现，如果更换供应商获取更低的采购价格，企业需要承担很高的更换成本，如模具、测试、供应商开发等等，以及更短的付款周期。
总之，在开始实施前，企业需要发现营运资本中存在较大问题或者有较大改进空间、同时改进行动成本较低的领域。有的企业可能是因为前期担心原材料上涨而囤积了大量存货，有的企业则可能是为了追求业务的增长而接受顾客较长的付款周期。我们曾经见到过一个年销售十几亿的企业花费大量精力节约设备维修成本。经过将近一年的努力，它培养起内部维修的队伍，将原来外包的维修转为自己进行。但是，实际上这些维修费用一年只有几十万元，而在这一年内企业发生的管理费用就接近一亿元的水平，仅仅一次新年施放烟花就“烧”掉了几十万元。第二年，企业把重点放在管理费用上，结果很容易地省下了 1，000 多万元。我们并不是说小事应该忽视，而是说主要的精力应该放在更重要的问题上。任何关于营运资本的优化行动都应该有针对性，不能“一刀切”。这就需要找出可以带来更大收益、更加容易实施的突破口，有的放矢。
企业改进资金水平的关注点主要有三个方面：成本结构、营运资本及收入结构。
成本结构
成本结构的优化包括直接生产成本的降低，以及非生产性费用的优化。
1. 直接生产成本的降低
由于大多数企业的成本大部分来自于采购的物料，直接生产成本的降低最重要的也就是采购物料成本的降低。
上世纪 80 年代，众多企业在开始尝试更有战略价值的采购实践。到了 90 年代，中国国内企业曾经在政府推动下风风火火地开展了比较采购，并积极地向几个得到推崇的企业“取经”。但是，所有这些行动都没有离开激发供应商竞争、通过价格的比较选择供应商的传统思路，也即是仍处于战略采购的第一个阶段。通过这样的手段降低采购成本，实际是一种“零和游戏”，即将原来属于供应商的利润转移到购买方。这种降低成本的方法并不能解决供应商生产效率和成本管理中的结构性问题，当供应商的价格被挤压到成本线附近的时候，这样的方法就随之失效。
一种进一步挖掘成本降低空间的办法是发现和提升新的供应商，这也是战略采购的第二个阶段。纵观过去 30 年中国经济和出口的发展，外国企业利用中国的低成本去改变全球供应市场的竞争环境，从而获得了更低的采购成本。随中国沿海生产基地成本的上涨，生产向内迁移或转向更低成本的国家（如越南）已是在所难免。而通过对这些供应商的进一步开发与提升，企业可以进而实现长远的竞争优势。当然，采购基地的转移，意味管理复杂程度的提高和相关费用的增加，企业需要综合考虑。但从我们过去的经验看，很多企业或者采购人员拒绝更换供应商或供应基地，并不是因为客观原因，而是主观上的不适应。
然而，随时间的推移，特别是在目前的经济困境之下，即使是改进了的、更加复杂的激励供应商竞争手段，仍然不足以充分挖掘成本节约的空间。一方面，经过过去多年的激烈竞争，很多供应商的供货价已经处于很低的水平，而且市场价格相对透明；另一方面，目前形势下很多供应商自身也面临严重困难。这些都导致对供应商进一步“压价”并不是那么容易。即使能做到，也容易因为供应商事后发现利润过低而停止供货或者以次充好。企业在降低物料采购成本方面，需要更有创新性的思维及更加细致的工作。我们在此提出一些与供应商一起合作实现结构性成本优化的“双赢”办法─战略采购的第三个阶段：
深入了解供应商的成本结构。前面谈到，很多物料在市场上的价格是透明的，但价格的透明不等于成本的透明。事实上，很多情况下供应商只是大致觉得这样的价格“可以做”，他们也不一定清楚自己的成本结构。通过了解供应商的成本细节，和供应商一起改进成本管理，有可能发现通过简单比价难以实现的节约空间。我们见到过很多这样的案例。在询价初期，大多数供应商报价都出在接近的水平，从报价中的成本分解来看也似乎合理。但仔细沟通与分析之后却发现，很多细节的改进累加起来，可以在很大程度上降低成本和价格，有时候甚至高达 30％.
充分共享企业非保密信息。很多中国企业在采购中存在一个误区，就是为了保持公正性而有意在报价阶段向供应商隐瞒信息，甚至避免与供应商接触。有一家非常有名的合资企业，在采购中就坚持一次报价、不谈判、不接触，直接选用最低价格。结果是问题多多。很多供应商拿到订单后不是发现实际上达不到技术要求，就是当初报价太低。另一家企业则不同，它在与所有供应商的谈判中详细解释了原材料用量、最优的下料方法、生产工序和时间等等，供应商既知道了从哪里入手降低成本，又从这个过程中看到了对方的诚意，在很短的时间内就高高兴兴地（甚至是主动地）大幅降低价格。
利用企业自身的采购优势，与供应商共享。很多汽车或机械企业利用自身的地位，整合供应商与自己的钢材采购量，统一与钢铁企业谈判，在钢材价格高企的时期帮助供应商有效降低了钢材采购价格。这样做的前提，是企业定位于为供应商解决困难、互利双赢。我们也看到有的企业以此为获利途径，从供应商收取高额服务费，这就非常不可取。
比较战略采购的三个阶段可以看到，第一阶段其实只是做到最基本的客观、公正和公开，捡拾手边现成的果子；第二阶段具有一定的战略意义，可以利用不同国家和地区发展阶段的不同实现较长时间的效益，但这种不断寻找新供应商来替换的做法也导致企业难以与供应商形成战略性的合作伙伴关系，而是仅仅停留在供货与采购的交易型关系，不仅限制了持续的成本改进空间，也无法利用供应体系在研发和生产方面提供支持的潜力；第三阶段的战略采购行动，则突出了企业与供应商的合作共赢关系，不仅可以在双方都高兴的情绪下有效降低采购成本，也可以为企业的研发、生产等活动提供良好的外部伙伴。
除了物料采购成本的降低以外，手降低其他生产性成本也不失为一种方法。譬如，在产量下降的时候将原来多个车间生产的产品集中在少数车间，从而降低能源动力成本；通过长期协议价、期货等，平抑市场风险。这些做法不一定降低采购成本，但可以降低成本的不确定性，有利于财务管理。
2. 非生产性费用的优化
非生产性费用，是指管理、财务和营销等方面的支出。除了我们通常见到的压缩办公室费用或差旅费用等以外，更重要的是了解费用结构，有的放矢，以及对组织和管理的结构性优化。
了解费用结构、有的放矢，就可以在节约费用的同时将对业务的影响降到最低。举例说，假设一家企业有两种选择来节约差旅费用：统一降低差旅费的标准或减少差旅次数；具体分析各种不同形式的出差和支出，找出真正对业务发展有关键意义、不能降低频率或者标准的行为（如重点客户的回访等），维持原有的标准，而降低那些非关键活动（如一般性行业会议、考察等）的频率和标准。很显然，前一种方法设计起来更容易，但多半会影响正常的业务开展，而后一种选择虽然设计起来复杂，且难以做到百分之百的准确、客观，但却可以有效保障核心业务的顺利进行。如果能够再进一步，将删减非关键费用所节约的资金的一部分用于强化关键业务活动，也许还能在节约的同时提高业务水平。
过去几年全球和中国经济发展不错，企业的重点在抢占市场。为了尽快提升销售收入，很多企业采取了一些紧急措施，容忍了一些效率低下的做法。譬如，为了鼓励下属企业的积极性而强调其独立地位，没有实现人力资源、财务资源、采购资源和外部资源等的整合。往往在同一个城市里，同一个集团下面每个企业都设置一个代表处乃至于分公司，各自配备一套管理行政人员，甚至各自聘请一位法律顾问。销售形势转为清淡，反而有利于进行组织调整，既节约当前的成本，也得以理顺关系，以适应未来的发展。相对于业务繁忙时期，目前的时机之下进行调整，对业务的影响也相对较小。
