爱华网20世纪50年代，日本丰田汽车公司运用亨利·福特(Henry Ford)与威廉 · 爱德华 · 戴明(W. Edwards Deming)的理论创立了精益生产系统，从而引发了一场汽车制造业的新革命。自此以后，精益管理技术被广泛应用在车间以外的各个领域。但精益生产的基本原则仍未改变：精益生产是将一体化、端对端的流程理念和杜绝浪费、实时存货管理、高品质、雇员参与等一系列观念相结合的生产管理技术与方法体系。它注重在不同文化条件下解决问题以及运用一系列管理工具，如：改善（持续的改进）、看板（进行式补给）、波卡纠偏（自动纠偏方法）、5S（现场组织）和价值流程图。
虽然精益管理工具和技术一直很受企业欢迎，但我们也发现其给企业带来的结果并不尽相同。丰田公司的成功确实是一个传奇。但其它公司又从它们的精益举措中得到了什么呢？那些成功的企业又是靠什么在众多竞争者中脱颖而出的呢？我们的研究具体揭示了成功的七项关键因素。
一、选择以客户为中心的战略性项目。
提高生产力或削减成本的模糊目标难以起到激励员工的作用，但是如果你的计划与公司总体战略保持一致，并关注到与客户相关的重要问题，则可充分动员各级管理团队，鼓励部门间的精益计划团队更有效地相互合作。
我们采访的一位主管解释道：“当销售和生产部门意识到如果他们能更好地互动和合作，整个流程就能得到优化，从而能更好地服务客户。这种感觉真是好极了。” 以客户为基础的战略目标成为精益计划的重心可以加强传递一个信息：了解、满足以及留住客户是优先考虑的首要问题。一位受访主管表示：“重要的是如何做到以客户为中心，并让这个理念融入企业文化。”
此外，澄清并统筹管理公司战略、年度运营目标、激励机制，以及精益项目的各个环节非常重要。举例来说，改善的生产效率或其它激励目标，应该起到防止过度生产，从而导致库存积压的作用。相反，激励机制应强化这个概念：某一生产过程只有在下一过程（或者客户）要求的情况下才会进行。资产投资政策应考虑到设备对批量大小和生产流程的影响，而不应将资本开支视为独立的购买行为。产品设计和采购应考虑每个设计选择对生产复杂性和期限造成的影响。在这些重要方面，企业的政策和目标往往与精益生产的要求相冲突，并最终导致精益计划的失败。
二、目标远大但必须从小做起。
为了促成真正的改变，精益项目必须充满雄心且考虑深远。你要考虑这个计划将带来多少的总价值。比如，你的目标应是变革整个生产系统，而不仅仅只是改进其中的某一点。但你可以从一些针对首要重点领域的小型试验项目开始做起。利用从这些试验项目得来的经验进一步优化行动方法，再将计划推广到整个组织。必须搞清楚“小”指的是在可管理的范围内，而不是指其重要性或解决方法有限。不要害怕改变现状。
考虑大幅改革生产流程、员工角色和激励措施，甚至完全去除一些活动。项目团队必须由那些敢于大力改革和追求真正具有突破性改进的人员组成。
除了可行性高和易于管理外，小型项目还具有集中度高、出发点和终点明确的优点。团队可以面对一个问题并寻找最佳的解决方案。一位主管解释道：“我强烈建议你从一个易于管理的小型项目开始做起，并努力使它成功。你要能随时准备停下，在某个领域试行并重新加以修改。”小型项目的成功还会带来改革的动力和良好的口碑。就像另一位受访者所表示的：“把项目分解变小的好处，是人们确实能在更短的时期内看到成功。”在达成这些最初的成功后，项目组就可以将精益计划推广到整个企业。
三、从高管层到生产线工人——让每个人都参与进来。
让组织各层人员都加入到变革中来对于任何一项精益计划的成功都至关重要，但正如我们的受访者所评论的：“关于‘变革管理’的讨论很多，但就是没有行动”，“变革都是以管理层为主导的，底层员工的参与度不够”。
虽然有些精益计划太过偏重高层驱动，但有些则正好相反：精益计划只被视为在车间内实施的计划，与组织其它部门没什么关系，也难以得到高管层的认可。然而，精益计划一旦在组织的某一部门产生了价值和效益，就会吸引其它部门的兴趣并促成计划的实施。一家英国金融服务公司的总裁和总部在看到精益方法在第一线的效果后，采用了精益方法。
四、根据企业文化量身打造计划方案。精益项目在众多的行业和部门都能获得成功，但是你需要注意根据不同的企业文化来打造具体的计划方案。比如，在注重个人主动性的企业文化中，人们往往不欢迎在全企业范围内开展项目并与同行沟通。在这种情况下，一个更好的方法是在各层组织建立精益计划小组，由小组主管负责向组员传递精益计划的信息和标准。这可以增加员工对计划的认可度，并使企业的各层组织能更好地完成其特定目标。
同样地，在重视个人贡献的企业文化中，团队结构可能会不受欢迎，但团队合作又是精益的原则之一。这种文化需要一个以员工为主导、自下而上的计划方案，这样的方案不会磨灭员工的创造性；反之，一个自上而下的任命方案可能会起到反作用。
有些企业的文化是以等级制度分明、权利独立为特征，信息标准化或共享很少。要在这种类型的企业取得成功，精益项目必须注意打破陈规，赋予员工一定权力。计划第一步是增进部门间和组织间的相互了解，拓宽人们的思维。
关键在于企业要在赋予员工一定权力、自上到下的任命、集中执行和追踪之间达成平衡，而恰当的平衡取决于你的企业文化。
五、选派专注、经验丰富的人员。
很多公司在实施其精益计划时没有选派深入了解精益原则、工具和技术的专职人员，这使它们的精益计划未能收到应得的效果。例如，一家大型制造公司成立了一个精益计划团队，但却只选派了兼职和初级人员。结果，该公司的产品成本只降低了4％，这个数字只是最佳实践公司的一半。
通过向精益项目组选派专注、经验丰富的专职人员，企业领导向整个组织发出了一个清楚的信息：精益项目是一个首要重点。这种保证大大提高了精益计划成功的可能性。有了这些人力资源做基础，精益项目能更快地发展和产出，这对增进员工动力和热情都大有裨益。但是专职的精益团队必须包括对精益原则和工具都深入了解的成员，他们要能在与其他成员合作时共享他们的知识。这些经验丰富的人员能在计划拓展和此后的时期扮演重要的老师和教练角色。
尽管一个由专注的人力资源组成的集中领导团队可以使精益计划得以开始实施，但企业的最终目标必须是使整个团体具有精益能力，这样企业在没有外部催化驱动的条件下也可以获得持续的发展。随着时间推移，精益计划还要转移到企业的各级组织中，这也就意味着企业需要改变职位描述和激励体系。
六、使用度量标准来推动进步。
如果你无法度量你的行动，你就无法取得成功。首先你要确定所有的度量标准都与企业的总体战略目标相联系。一位主管总结道：“如果你不对度量标准进行追踪，那么你还只是停留在练习阶段。”不幸的是，许多公司要么从来不对其精益计划的结果进行度量，要么就是使用一套不正确的度量标准。
一家欧洲工业品公司利用5S管理工具来建立更整洁、更安全、更有序的生产设施。其遵循的5S管理原则是：分类(sort)、简化(simplify)、清扫(shine)、标准化(standardize)和维持(sustain)。改进的生产空间应能促进生产力的提高，但是我们或许永远无法确切地知道事实是否如此。
该企业未能将它的5S计划与特定的最低目标联系起来。缺乏更高生产率的预期目标，操作员工只需花更少的时间来完成任务，而花更多的时间来喝咖啡。
BCG研究显示，时间、财政影响和行为是促进计划成功实施的三个因素。最好的度量系统应该能追踪这三个因素。设立特定的阶段目标来保证你的精益项目正常进行，确保项目能达到预期的最低目标，并能及早发现风险。成本度量标准是最常用的标准，其它可用来度量的标准还包括：及时交货、流程速度、质量、安全性和员工士气。
除了和项目目标相关的运营和财政标准外，你还需考虑追踪员工行为，尤其是那些支持新工作方式的行为。错误的行为或倒退至旧的工作方式都会破坏项目结果。
七、交流，交流，再交流。
一个强大持续的交流计划能加速精益原则、技术和工具的运用。让高管层保持可见度和建立一个反馈循环系统也很重要。按照需要定制、监测、评估和调整交流计划。面对面的集会，如集会所、早餐会和午餐会，都非常有效。绩效评分卡也是强调精益目标和展示进步的好方法。简报和电子邮件等书面交流也是共享信息和更新的好渠道。庆祝并奖励成功则尤为重要。
正如一位受访主管所说：“当一个项目完成后，你该在公司内网上用头条发布这条消息并配上情节和图片。人们会想：‘哇，他们做了这些事，我也能做到！’”
尽管精益原则、工具和技术一直广受企业欢迎，但很少有企业接近了丰田公司及其精益生产系统所获得的成功。对大多数企业来说，一个围绕普遍原则和惯例来组织的、坚定不移地以客户为中心、高度参与的员工团体永远只能是一个遥不可及的理想。但通过遵循这七个指导原则、不断学习并共享知识，企业必然能从精益的真正变革力量中获益。
（作者：Pascal Cotte，Amyn Merchant，Harold L. Sirkin是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理；Adam Farber，Petros Paranikas是波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理。）
