爱华网20美元的Spice“人民手机”，20美元的Sakshat笔记本电脑，2000美元的塔塔Nano汽车，2000年后，印度企业向世界展示出的低成本制造能力甚至让身为“世界制造工厂”的中国企业也瞠目结舌。除此之外，像Infosys、维布络(Wipro)这样的IT软件开发企业，Tracmail、OfficeTiger这样的业务流程外包企业早在上世纪90年代就在国际市场中显示出其强大的高质低价的竞争能力。究竟是什么原因使得印度企业能够在国际竞争中，超越和它一样拥有巨大而需求旺盛的国内市场、大量廉价劳动力而且起步更早的中国企业，以及其他新兴市场中成长起来的跨国企业，展示出令人惊叹的低成本竞争力呢？
在剑桥大学出版社即将于4月份出版的新书《新兴市场中的新兴跨国组织》中，新加坡南洋理工大学商学院教授邢吉天(Jitendra Singh)、美国东北大学管理学教授拉玛穆提(Ravi Ramamurti)等研究者选取了包括“金砖四国”在内的八个最具代表性的新兴市场，来考察各自的跨国组织的成长过程。这些新兴市场中的跨国公司大都在上世纪80年代前后经历过本国政府实行的贸易保护或进口替代政策。而后在走向国际化的过程中，又遭遇到一系列诸如技术、人才、管理方法等各个方面的挑战，但其中却不乏优秀者能够在逆境中将自身所在国所具有的某种普遍优势，转化为企业自身所独有的竞争优势，在国际竞争中占据一席之地，如前文中所提到的塔塔、Infosys、Wipro都属于这一行列。
但即使是在相同的经济政策、市场环境和劳动力因素的影响下，邢吉天认为，以塔塔、马辛德拉为代表的印度制造企业和以Infosys、Wipro为代表的IT软件服务企业及其它业务流程外包(BPO)企业在迈向国际化的过程中所采取的策略也大不相同。
以印度著名的汽车制造商马辛德拉公司为例，经过了贸易保护时期的原始积累壮大后，马辛德拉开始厌倦仅仅对西方一些已经过时的车辆进行改版后在印度制造、销售的模式，决心开发一种面向印度中高消费群体的新款汽车，并将车型锁定在自己所擅长的运动型多用途汽车(SUV)。它将设计的主要任务分别交给一些国际汽车供应商，并组织低成本的印度本土设计人才进行整车总体设计，将设计成本降至欧美汽车企业的1/20。而在制造环节的成本控制上，马辛德拉选择了知名度更低的一些本土或亚洲其他国家的供应商，他们能提供与那些知名供应商几乎相同品质却更便宜的零配件。这样一来，马辛德拉公司就能在相对生产规模很小的情况下，制造出成本极低的新车。这款名为Scorpio的SUV在印度本土市场获得成功之后，马辛德拉公司决定在国际化的进程中，将自己的利基市场定位为市场情况与印度相似的国家和地区如斯里兰卡、尼泊尔、孟加拉、科威特等地。截至2007年，Scorpio的出口几乎遍及所有的新兴市场。
邢吉天将马辛德拉这种国际化策略称为“本土优化战略”，即首先在本国市场的特殊条件(广大的低收入人群、欠发达的软硬件、低成本的劳动力等)下吸收从发达国家购买来的先进技术，进行一定程度的创新以实现产品和流程设计的优化，然后向其他新兴市场扩展，并逐步将本土市场与海外市场在设计、生产、分销等各功能领域进行整合以巩固自身的竞争优势。
而以Infosys、维布络为代表的IT软件提供商以及其他业务流程外包企业，在成长过程中却遵循着另一套策略，邢吉天将其称为“低成本合作战略”，或者可以说这些企业天生就是国际化的，是为了帮助海外客户(以发达国家为主)在全球运营的过程中优化他们的产品或流程而产生的。
最初，Infosys和Wipro都是以劳务输出的方式，将低成本的印度程序员派往欧美客户那里进行短期工作以赚取利润。但这种原始的服务提供方式迅速被国内外的竞争对手所复制，印度的技术型劳动力成本也开始上升。为了增加自身的竞争优势，Infosys和维布络开始提供更为复杂的服务，如“全球交付系统”，将服务成本根据地理位置在印度和第三国之间进行优化；提升自身的服务质量，在客户所在地开设前端办公室或通过收购当地的一些中小型企业来进入更高端的业务领域，再将其逐步移向低成本的印度或其他新兴市场。
这些技术密集型的印度服务企业，在国际市场中的竞争优势始于低成本的本土技术人员，他们能够熟练使用英语与海外客户沟通和从事程序编写工作。但这种依据印度国情所产生的竞争优势并非印度企业独享，它们必须具备大规模地吸引和留住高技术人才的能力，以应对来自IBM、埃森哲、EDS等国际知名企业的挑战。
在两位编著者看来，分别采用了“本土优化战略”和“低成本合作战略”的印度传统制造企业，在国际化的进程中，将相同的国情和市场条件转化为企业所独有的竞争能力，这种成长模式为成长于新兴市场的跨国公司应对西方成熟跨国公司的挑战提供了极为宝贵的经验。拉玛穆提教授称，即使IBM、埃森哲在经历了15年后终于将大部分软件开发工作成功转移到了印度，印度本土软件服务企业的市场地位也已难以撼动。
