爱华网事实上，这不仅仅是这一个企业的矛盾，而是企业的共性所在：不论是面临利润滑坡的被迫转型，还是在行业发展的鼎盛期谋求更大的发展，跨领域跨行业扩张的冲动始终伴随着企业的一生。
可以理解，企业的目的就是追逐利润。虽然我们一再强调强化企业核心能力、固守本业，但是新业务却始终对企业具有高度的诱惑力，这种冲动一方面源自继续强化主业的防守策略，比如沿着产业链的纵向扩张；更多来自于新业务利润的诱惑以及股东或利益相关者的压力，比如好孩子虽然在童车制造领域已达到了全球范围内的“隐形冠军”，但宋郑还是要选择“冒险”挺进零售业，因为这样可以为未来的上市“谋得”更好的“市盈率”。但是这种新业务的扩张往往是风险与机遇同行，甚至是风险大于机遇。
据MichaelCollins对1989年到2004年之间，60多家美国零售业公司300个相关多元化扩张的案例进行调查，统计结果发现，只有29％的新业务获得了“赢利性增长”，如果对扩张成功的指标加以严格限定，采取“积累赌注”（即不仅满足净现值为正，同时实现收入与利润的增长超过5％）的指标衡量，那么这个比例将进一步下降到15％（“积累赌注”比“赢利性增长”意味着新业务更强的增长和赢利空间，也是更牢靠的统计数据）。
这些数据足以说明扩张中的风险之大。
选择新业务的“测距指标”
要降低扩张中的风险，首先就要衡量新业务与企业的匹配程度。这个道理很浅显，行业跨度越大，对管理、技术等要求就越高，组织的学习成本就越大，成功的可能性就越小。
结合国外的研究结果，我们发现有五个指标在企业拓展新业务时极具代表意义，如果在扩张之初就认真审视测量这几个指标，那么风险将大为降低。因此我们用这几个关键指标来判断新业务的匹配程度，以此做出比较准确的判断。我们将之称为“测距指标”。
距离指标。判断你选择的新业务与自己的核心业务是不是太“遥远”，这种比较要素包括二者的资源基础、成本结构、目标客户和公司能力、文化等。比如在DVD取代VCD的初期，由于DVD的碟片资源比较少，价格昂贵，对于客户而言无疑增加了其转换成本，所以选择这个时期进入的企业在短时间都无法赢利。相反，如果顾客承担的转换成本很小，则企业成功的概率将显著提高，这是一些跟随型企业为什么可以大获成功的一个原因（先驱者已经降低了消费者的转换成本）。
对于前文案例中的企业，在选择核桃油项目的时候仅仅一厢情愿地看到核桃油的优点，而没有想到工业品企业和消费品企业本质的不同，这自然会给新项目带来很高的困难。
利润池指标。要看你选择的新业务利润池是不是足够大，行业利润率多高？总量是多少？目前的厂家合计做到了没有？为什么没有做到？所进入的行业，平均利润率越高越好，这意味着你可能的利润率和利润空间也越大，在陷入价格战的境地中不至于大伤元气。
假设核桃油市场真的是一个有前景的等待开发的蓝海市场，小包装食用油行业的老大“金龙鱼”为什么一直没有进入核桃油市场？而核桃粉更不用说了，因为事实上，核桃粉已成了低廉产品的代名词。试想一下，5元钱就能买到500克的核桃粉，它的营养价值和开发智力的功能又有多少可信度？
竞争者指标。该行业的竞争对手情况如何？他们各自的优势、劣势是什么？如果他们做得都不太好，你需要了解其中的原因。因为竞争者最能反映出该行业的特点，通过了解他们，往往可以发现制约该行业的瓶颈在那里，结合公司的核心能力，可以更加清晰地判断企业所处的位置，明确要在该行业获取竞争优势所必须的资源。
退出成本指标。进入某个领域需要代价，同样，从该领域退出也需要代价，如果退出成本高昂往往导致企业深陷泥潭而无法自拔，因此退出机制是在企业进入当初就应该设想好的。
潜力指标。某些行业市场仿佛已走到尽头，但是如果仔细研究就会发现还有潜力可挖。比如CRT显像管，通过技术改造开发短颈彩电，完全可以弥补产品生命周期和利润下滑的缺陷。
潜力指标是企业利润池的保护伞，因此需要结合企业核心能力来综合判断，这样可以对将要进入新领域的市场潜力有一个客观的评估。作为一种明智的选择，可以选择那些暂时还没有强大行业“领袖”的行业，这样即使你不能最终成为这个行业的“新领袖”，也可以获得较为满意的生存基础。
比较一些企业扩张失败的案例。将测距指标体系纳入发现，有超过40％的企业是在不满足“测距指标”中任何一条的前提下，盲目进入并最终失败的。案例中的ABC，自己的核心业务和核桃粉（油）业务的距离过于遥远，并且两者之间没有共同的消费者利基市场。同样的道理，其他的指标也大多显示红灯，企业遭遇扩张的失败自然无法避免。
通过对企业的回溯调研可以发现，不满足“测距指标”获得成功的企业概率只有6％，满足其中两条时，成功概率就上升到53％，满足三条以上，成功概率更高。这个“测距指标”的作用在于比较新业务与核心业务的关联度，以及新业务自身的盈利前景，可以帮助企业对新业务的扩张有一个预期估计，减少不必要的风险。
但如何才能找到“潜在的”最佳业务呢？
寻找路径
企业在扩张中搜寻“最佳业务”的时候，可以通过寻找的新机会，包括新的地理市场、新的产品和服务、新的客户细分市场、新的渠道、新的价值链结构或者模式来实现再次增长的梦想。但是在这些新机会中，与核心业务的相关性是最重要的。
当新业务与核心业务只有一步之遥的时候，成功的概率是42％；当距离拉大到二步的时候，成功率下降到23％；如果距离拉大到三步，那么只有18％的概率可以成功了。
衡量新业务与核心业务之间距离的尺度有三个，成本结构是否相同，客户基础是否可利用，企业原有核心能力是否可利用，是最主要的三项指标。而退出成本指标和潜力指标是衡量新业务运作风险的指标。按照这三步，企业可以衡量出新业务与核心业务之间的距离到底有几步。
Claire‘‘s连锁商铺是一个成功寻找“最佳业务”的零售业案例。
Claire‘‘s原本业务主要集中在美国，为年青人提供时尚饰品、小配件和化妆品。这家商铺一直以“为年轻女孩提供流行饰品”为主要的经营理念，在寻找业务增长的新来源的时候，该公司的CEO把地域市场的扩张作为“最佳业务”，先后在欧洲进行了一系列的扩张，包括奥地利、瑞士、德国、法国和爱尔兰。
鉴于对新市场的不熟悉，Claire‘‘s主要通过收购熟悉当地客户和渠道的本地卖场来实现，“我们先收购一些拥有管理架构、本地采购经验和客户知识的零售连锁店，然后向它们输入Clare‘‘s的商业理念和管理方法。”在此，成本结构和原有核心能力的利用是Clare‘‘s充分利用的基础，而通过收购的方式缩短了新客户的距离也大大降低了进入风险。
通过这样的扩张方式，跨越地域，不断重复进行小规模的扩张，1989～2004年，Claire‘‘s的连锁分店总数已多达700多家，其中北美以外业务占到它业务总量的29％，企业利润和规模同时得到了增长。
虽然，掌握了测量新业务的具体指标，选对了方向，并且该行业的利润空间也不错，但是如果没有对目标消费者的准确定位，新业务的扩张也要大打折扣。
有家女装的零售商，在最近的几年，传统的业务竞争激烈，盈利状况不理想，于是想通过市场细分来实现转型。通过调研发现特种型号的服装利润丰厚，于是企业决定进入这个专门满足肥胖女士“加大码”的女装市场。
因为过于强调时间和速度，没有对消费心理准确把握，开业后利润不增反降。通过观察，该企业发现另外一家同样定位的女装零售店，他们的重心不是在于提供特种服装，而是放在如何使肥胖女性看起来更苗条，怎样为肥胖女性提供更时尚的面料、设计和饰品方面，大大满足了这部分消费者的需求。
于是，该企业调整了自己的宣传重点，将广告重心放在打动消费者内心需求上，以“还女性婀娜姿态”为目标组织产品，不仅吸引了肥胖女性，并且顺利延伸到了孕装老年装领域，获得了极大成功。
