爱华网随着全球金融危机导致的培训经费缩减，如何让每一分钱实现最大的价值是摆在每一个人力资源管理者面前的难题，e-Learning这种培训方式似乎为“冬天”里的企业培训提供了一个思路。
根据美国商务周刊《Business Week》的统计，全球2000家大公司中已有88％实施了e-Learning。从对近年美国企业实施e-Learning成效的调查结果来看：企业培训的总费用缩减了70％，差旅费用下降了50％，企业的生产率上升了40％，而参与培训的员工总数却增加了25％。
但另一方面，面对良莠不齐的e-Learning产品供应商，如何理解e-Learning，如何有效地识别e-Learning产品的核心价值，实施e-Learning项目的利弊点在哪里，如何制作高质量的课件，如何将传统培训平滑过渡到e-Learning，如何挑选合乎资质的平台、系统和课件供应商这些都是HR管理者希望了解的。
什么是e-Learning？
我们首先希望知道的是，e-Learning究竟是什么？
美国训练发展协会(American Society for Training and Development， ASTD)曾对e-Learning的一些相关名词做了部分界定：
1.计算机化学习(Computer-Based Learning， CBL)： 将内容储存于光盘或磁盘内，透过独立的个人计算机来学习。
2.网络化学习(Web-Based Learning， WBL)：透过网际网络或企业内部网络来学习，也可理解为在线学习(Online Learning)。
3.电子化学习(e-Learning)：包括计算机学习、网络学习、虚拟教室及数字化学习等，其定义泛指所有透过电子媒体为媒介的学习，在互联网、企业内部网络、卫星、录音或录像带、光盘等来传送学习内容。
4.远距学习(Distance Learning)：指非面对面的学习方式。
以上四个方面涵盖了e-Learning学习的几个重要指标，而综合起来讲，e-Learning就是指透过网络电子技术实施教学内容，达成教学目标的学习模式，其范围包含了电子化学习、网络化学习及远距教学。
Cisco公司将e-Learning定义为“利用互联网络促进的学习方式(Internet-enabled Learning)”，其内涵主要包含：多种格式的内容传递(Delivery)、学习经验的管理、增加学习者彼此交流机会的“专业学习社群”以及内容开发者或专家等。有学者从这个出发点认为，其实e-Learning应该是指“透过任何科技进行的学习方式(Technology-based learning)”，或者可称之为“电子化学习”。但狭义上的在线学习，比较偏重强调“On-line learning”，只是“电子化学习”中的一环，强调透过网际网络的环境来促进学习的效果而已。
据ASTD预测，到2010年，雇员人数超过500人的公司，90％都将采用e-Learning。
另据IDC统计，自1998年e-Learning概念提出以来，美国e-learning市场的年增长率几乎保持在80％以上。e-Learning大幅度降低了培训费用，并且使个性化学习、终生学习、交互式学习成为可能。而互联网及相关产品的开发、普及和商业化则为e-Learning的迅速兴起提供了物质保障。
中国大陆企业e-Learning市场调查
中国大陆的e-Learning市场自2005年开始也呈现显著增长的态势，市场规模自2005年开始的年平均增长率超过20％。
Cisco及IBM早已在中国布局，世界最大的e-Learning公司Smart Force也与东软集团合作。另一方面，国内许多e-Learning公司选择了代理国外e-Learning产品的做法，比如北大在线和SkillSoft公司的合作，另外，一些世界500强的企业大学在自己研发课程的同时，也与国际机构合作引进e-Learning的课程，如摩托罗拉大学与SkillSoft合作，引进了一百多门全球性的课程。
根据市场研究机构Market Avenue的调查，正处于成长期的中国网络教育市场，在市场规模上也处于快速的增长阶段，尤其是在2006年之后，年增长率保持在20％以上。预计到2011年中国网络教育市场整体规模将达到405亿元人民币。
以此同时，中国大陆企业中使用e-Learning服务的总人数及其增长率也基本与市场规模的增长相符。
从e-Learning在企业中应用模式来看，可划分为企业级和部门级两种。企业层面上的e-Learning 应用主要是指在企业战略级别的应用，需要企业从知识管理和人力资源管理的角度来对待。而部门级的企业e-Learning更多指的是对部门员工技能的培训，更多地是一种以任务为导向的培训方式。
与企业e-Learning的应用层次相对应的是学习模式。按照学习方式的不同，学习模式大致可以分为正式学习和非正式学习两种。正式学习指的是学员们在固定的时间、地点、以事先预定的目标为要求进行学习，而非正式学习的范围更加宽泛，一般不会有时间、地点、甚至方式的限制。在一般情况下，非正式学习对应于企业级的e-Learning，而正式学习对应的是部门级的e-Learning。
虽然中国大陆的e-Learning市场呈现快速发展的态势，但从多数大公司的实际情况来看，效果并不理想。原因主要在三个方面：第一，国内很多企业在传统的培训体制上还不完善，培训的系统性和长期性往往受到经济周期的影响，部分高层对员工培训的重视程度不够；第二，一些企业往往倾向于主要依靠内部的雇员来实施e-Learning项目，受到系统平台和人员专业素质的局限，这些企业往往缺乏专业的e-Learning平台和课件，再加上员工使用计算机和网络的水平参差不齐，又缺乏相应的学习效果监督和评估，导致培训质量无法保证；第三，更重要的是，很多中小企业对于e-Learning的认知还停留在单纯的“培训”的概念上，而没有把e-Learning与企业长期发展战略中的知识管理(Knowledge Management，简称KM)相结合，在资金投入、专业人员引进和长期合作的服务商选择上专业性不强，造成了低水平的重复建设，宝贵的培训资源被大量浪费。
知识管理：
支撑e-Learning大厦的骨架
对于企业而言，e-Learning并不简单地等同于电子培训或远程教育，它包含了员工之间的相互沟通，知识的创建、管理和共享，同时为整个学习经历的交付、评估与管理提供解决方案。企业e-Learning的物化表现就是在企业中建立一个学习交流的网络化平台，通过这个平台来对企业中的员工进行有效的培训和考核，为企业的员工提供的一个良好的企业知识创建、管理和共享环境。
在这个过程中，起到支撑企业e-Learning大厦的骨架作用的就是知识管理。
一般来说，知识管理是指在组织中建构一个人文与技术兼备的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，达到知识不断创新的最终目的，并回馈到知识系统，个人与组织的知识得以永不间断地累积。从系统的角度进行思考，这将成为组织的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以应对市场的变迁。
彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)在1993年所写的《后资本主义社会》(Post-Capitalist Society)中表示：“我们正进入一个知识社会，在这个社会当中，基本的经济资源将不再是资本(Capital)、自然资源(Natural Resources)或劳力(Labor)，而将是知识(Knowledge)，知识员工将成为其中的主角。”
他还进一步提出：“21世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力。”根据这个判断，对于如何将组织内的知识工作者的生产力固化和复制就成为了组织学习的重点。
事实上，出于降低成本的考虑，随着企业在全球范围内整合供应链，越来越多的大公司不得不面对全球范围内的知识管理的问题，而国际互联网的发展又适时地成为推动数字化学习的重要动力。
人类的学习行为从来没有面临过这样大开大阖的局面，教育界和管理学界不得不开始重新认识适应现代社会的学习。
SECI，这个知识管理中重要的模型是由日本管理学者野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)和竹内弘高(Hirotaka Takeuchi)最早于1995年在他们合作的《创新求胜》(The Knowledge-Creating Company)一书中提出的。
野中郁次郎将企业知识划分为隐性知识和显性知识两类。所谓隐性知识包括信仰、隐喻、直觉、思维模式和所谓的“诀窍”；而显性知识则可以用规范化和系统化的语言进行传播，又称为可文本化的知识。
野中郁次郎提出，在企业创新活动的过程中隐性知识和显性知识两者之间互相作用、互相转化，知识转化的过程实际上就是知识创造的过程。知识转化有四种基本模式——潜移默化(Socialization)、外部明示 (Extemalization)、汇总组合(Combination)和内部升华 (Internalization)，即著名的SECI模型。
根据调研机构Delphi Group的调查显示，企业中的最大部分知识(42％)是存在于员工头脑中的隐性知识；但是几种不同种类(电子的和纸制的)的显性知识总和却又大于隐性知识。可见，隐性知识和显性知识在企业中的分布是相对平衡的，所以两种知识都必须得到相同的重视。
企业的创新能力很大程度上依赖于隐性知识的创新，因此如何实现知识的社会化、外化对于一个企业来说是非常重要的。所以，一个组织要导入知识管理最大的目标就是要增加组织成员的隐性知识含量，这样才能有助于他们解决实际问题。
企业在实施e-Learning时一个典型的误区是没有导入系统的KM管理体系，把e-Learning当作e-Training来实施，组织成员的大量学习时间被单向的技能教授所占用，而知识管理中重要的组织学习则被忽略。
成熟企业的e-Learning越来越注重个人和组织的持续与高效学习，而不单单是培训。通过日常的、持续的团队学习，形成一个鼓励创造和分享知识的文化或环境，支持从错误中学习的气氛，并确定所学的内容必须要用于公司未来的活动、决策和提案上。
e-Learning与知识管理(KM)两者彼此相辅相成，缺一不可。企业在构建自己的e-Learning体系的时候，培训管理者有必要通盘考虑这两个方面。
对于企业的高层来说，e-Learning系统的塑造是需要相当的时间与资源投入的，特别是观念的沟通以及循序渐进的发展策略最为重要，需要以长期投资的眼光来看待。所以，有些企业通过将e-Learning平台整合在E-HRD平台之下，使e-Learning的学习效果、知识管理的进展成为企业人力资源工作的常态项目，取得了比较好的效果。
譬如某IT生产企业通过e-Learning与E-HRD平台使用模块搭配，整合成eHRM平台。该e-Learning的管理平台除了采用协助厂商所提供的学习管理系统(Learning ManagementSystem；LMS)平台，还加上考试系统、职能、多维度评量、绩效三个模组，建构策略性的人力资源发展平台。
华南师范大学教授李克东认为构建企业e-Learning体系的过程包含了以下步骤：(1)制定战略与发展计划；(2)确定需求；(3)引进学习系统与课程内容；(4)在企业中推广e-Learning学习模式；(5)选择试点项目进行e-Learning实践；( 6)全面展开e-Learning； (7)测定评估e-Learning实施成效。
企业实施e-Learning项目是为了提升组织的绩效，所以，绩效导向应该是实施e-Learning项目的首要原则。
一般来说，e-Learning的绩效指标需要做到与组织的战略目标相一致，同时要与组织环境及可提供的资源相适应。
培训管理者需要分析培训系统与外部环境的相互作用与影响，分析系统要素之间的相互作用，建立要素之间的关联，包括建立培训目标与企业战略之间的关系、建立培训内容与业务工作之间的关联、建立课程策略与组织环境和培训管理系统之间的关联、建立e-Learning学习过程与学习心理机制之间的关联等等，使课程设计各个要素能按照设计的绩效目标得到有效地整合。
华南师范大学柯清超等学者提出，可以将e-Learning培训课程设计的基本流程归纳为前端分析、课程规划与自主导向学习设计三个主要步骤(见前页图)。
在前端分析过程中，应明确培训需求，分析受训者的主要特征，分析工作业务内容、流程与考核标准，分析组织培训系统中的可用资源。
课程规划是根据前端分析过程中所获取的各种重要信息，确定课程目标，选择课程策略， 组织课程内容，明确内容结构，细化与分析知识要点，并设计课程考核的内容与形式。
学习设计应能引导受训者根据科学的认知过程进行学习，弥补e-Learning课程中教师角色的缺失，体现培训业务内容的本质特征与考核标准。
CASE:台湾中华航空的e-Learning案例
台湾中华航空(华航)，是我国台湾省最大的民航服务业企业，货运航空运输量位列全球前十，在世界各地拥有超过一万名的员工。
由于航空业的特殊性质，华航向来重视人才培训，多年前便开始实施在线学习，公司于2005年引进哈佛的e-Learning项目，强化内部教育训练，不仅员工生产率得到大幅提升，向心力也随之增加。
华航采用的e-Learning管理课程共有五大主题，使用者可以弹性搭配这些模块，以提供不同属性的部门或管理阶层，各取所需。而情境式互动教学模式则特别针对中高层管理人员所设计，以生动的个案方式点出管理人员可能面临的挑战与困境，模拟不同决策所产生的影响，为其决策提供参照依据。
此外，华航将e-Learning系统中5个课程分阶段推出，并限制每次参与的人数，造成员工争先报名与良性竞争的情况。参加过e-Learning的员工也纷纷表示对于课程内容的喜爱，造成内部众多的讨论与回响，并相互分享研读后的心得，无形间扩大教育训练推广效益。
华航在每一门e-Learning课程中都设计了一个“自我测试”的单元，提供学员课前与课后在线测验，学员可以检视自我学习的成效，重新温习课程重点，并加以融会贯通。自我测试单元提供每个答案的解说，学员不仅获得正确解答的说明，更可以从错误中学习，了解错误答案的原因，使学习发挥事半功倍的效果。
CASE:e-Learning通向LG电子一等人才的高速路
教育信息化引入背景
LG电子是生产和供应高端显示器、信息家电、移动终端等产品的中国最具代表性的电子信息通信企业。从1993年，LG电子与中国企业合资以来，通过实现生产、营销、研发、人才的本地化，LG电子构筑了当地一条龙事业结构。
随着LG电子在中国事业规模和人员规模的不断增长。教育需求也与之同步增加，作为总部培训中心已经很难满足所有的需求了。另外，中国地域宽广，所需的移动时间较长，移动费用也较高。LG的培训部门面临着这样的一个课题：怎样提供低成本、高质量、快速的培训？2001年，LG选择了e-Learning并开始全面探询e-Learning解决方案。
自建立起的四年之中，LG的e-Learning取得了显著的成绩。课件数量达到360门并构筑了24小时网络答疑系统，广泛开展各课程学习论坛，会员数量大幅度增加，年人均教育量达到35小时。从2005年起，LG导入了知识管理概念，快速地挖掘传播现场的优秀事例，为提高整个组织的能力献计献策。
LG电子e-Learning文化构筑
为了在初期确保员工网络学习的积极性，LG的培训部门进行了多层次、多方位的沟通，特别是获得了高层领导的支持。在e-Learning 业务开展的过程中，LG着眼于Learning Contents、Learning Operation、Learning Infra，形成了良好的On-line Learning Culture。
具体说来，LG的做法有以下几点：
1.在Learning Contents方面，提供顾客导向精品课程。
第一，提供有助于我们的顾客事业成功的课件。每年，LG依据各生产法人和分公司的事业需求确定课程开发计划。
第二，培养各法人教育担当的e-Learning 课件开发的能力，包括课程开发流程和简单的课件开发的工具。
第三，e-Learning课程学习+ 题库考试。为了提高学习的质量，LG导入了考试系统，使e-Learning 学习不再是在网上随意翻阅知识，LG建立了题库，避免出现相同题目的情况。这样避免在导入初期出现的仅仅是点击课件的情况。有效提高了学习质量。
第四，向学员提供精品课程，前沿课程。导入一些著名教授的精彩的现场讲义流媒体课件。很多学员平时没有太多的机会去听现场讲课，但是，网络学习能够使他们体会到近似于现场的感受。
2.在Learning Operation方面，发掘e-Learning 的成功事例，通过宣传成功事例，让更多的生产法人及分公司意识到e-Learning 的可实施性及有效性。
第一， 培训担当及管理者e-Learning变化管理。LG在导入e-Learning初期，首先巡回各法人，专门以培训担当及管理者为对象，召开e-Learning说明会议。因为，在学习变革初期，需要他们大力的支持。
第二，e-Learning 与人事制度相联系，每个事务职员工每年需要学习3门必修课程，2门选修课程，并且学习结果要反映到人事考核中，在考核分数的5分中占0.5分。
第三，e-Learning从新员工刚进入公司开始。为了使新员工快速了解公司的文化及相关规定事项，新入员工报到一周内将获得e-Learning学习使用指南光盘。新员工通过e-Learning学习公司规定的相关理论知识， 使其能够快速适应公司的生活。
第四，定期进行宣传推广活动。为了活跃网站及有效推进e-Learning，LG每年进行 3-4次宣传推广活动。
3.在Learning Infra方面，LG构筑了功能强大的学习支持系统。通过持续改善及维护系统确保稳定及具有强大功能的学习管理平台。
