爱华网在中国增速最快的儿童消费品市场，商业化程度最低的动漫产业有望被改变。推力？一群零售业“外行”
如果制作一部关于中国动画业的电影，它应该是这样的：
在悠扬的笛声和淋漓的山水画卷之间，一群充满创造力的人们绘制了1940年代的《铁扇公主》、1960年代的《小蝌蚪找妈妈》和《大闹天宫》，以及1980年代的《西岳奇童》。跨越时空，他们构筑出一个充满想像力的国度。
如果此时电影结束，滚出字幕，结局应该是“所有人快乐、幸福的生活着……”但正如通常动画中的峰回路转，随着外来力量的入侵——在这里，它是“动画产业商业化”——世界为之一变。过去的20年里，无论中国的消费者，还是动画从业人员，都逐渐意识到动画业是个颇为影响青少年消费习惯的领域，但中国这个拥有3亿14岁以下人口的国家，却没有诞生一家成熟的商业化动画创作机构。甚至，创造力似乎随之枯萎，几乎在20年里，中国没有生产出任何值得称道的动画作品。
也曾有一些试图适应新的游戏规则的创业公司。2005年时，本刊曾在一篇名为《动漫炼金》的文章中报道了当时三家进行不同商业模式摸索的公司。但它们的结局已见分晓：
——1986年创立于台湾，于1992年移至内地，在2005年时拥有过超过800名动画师，因代工业务而获得六七千万元利润的南京鸿鹰，一度试图以自制动画切入品牌市场，效果不佳之后，在2007年底以4080万元卖给香港玉皇朝51％股份。
——1997年由香港证监会前主席梁定邦创立、随后在香港上市的环球数码，自2000年就开始打造国产第一部全三维动画电影《莫比斯环》。当时环球数码希望兼顾国内、海外两个市场，但2006年电影上映后，1.3亿元投资最终只收得300万元票房。
——曾制作了在全国有1000多家电视台播映的《蓝猫淘气三千问》的湖南三辰，是国内最早试图展开衍生品业务的动画公司，但其一度多达6600种带有蓝猫形象的产品，并未让其成为“中国儿童健康产业第一品牌”，反而因一起蓝猫保健品产品不合格并欠下经销商货款而被法院查封，而信誉大伤。
中国仍不具备产生成功商业化动画公司的条件？答案或许极不乐观。
这时候，一家叫做宏梦的公司出现了。这家2004年创立于湖南的公司，似乎很难看出它与其他动画公司有什么本质区别：其创始人王宏正是《蓝猫淘气三千问》的制作者，而宏梦的核心作品，《虹猫蓝兔七侠传》里的主要角色，和国内动画业常见的动物角色也谈不上质的区别——如果用美国或日本动画的标准来看，宏梦的绘画质量实在算不上好。
但这家成立不足四年的公司，似乎有能力将以往困扰所有动漫公司的经营挑战迎刃而解。自2006年9月开始首播《虹猫蓝兔七侠传》，随后的两年时间里，它以惊人的速度增长： 2006年和2007年，它拥有着10％的收视率；播出后半年以内热销图书1500万册；在2008年的杭州动漫展上，它一天可以实现6万元的销售。
按照宏梦对外公布的数据：2006年，其收入为2751万元，2007年为1.3亿元，今年的收入则很可能超过2.5亿元。一位在电视产业就职超过20年，同样在寻找儿童节目突破口的业内人士听到这些数据后，首先让记者把数字重复一遍，而结论是：“做动画年收入上亿太不容易了。这是真的吗？”
验证这一切或许并不困难。宏梦被认为是一家可以上市的公司：如果2008年的资本市场不是那么糟的话，人们很可能在今年看到其经第三方审计的财报。而其投资者、红杉资本中国创始及执行合伙人沈南鹏对本刊称：“宏梦对我是个可以打9分的项目”。
即使宏梦最终在资本市场上证明自己仍有待时日，仍不难看到其独特之处。过去两个月间，《环球企业家》两度采访其CEO王敬，及宏梦各层面诸多中高层，并考察了它在上海、长沙、青岛的专卖店。一个可以得出的结论是：这是一家经营导向的动画公司。甚至可以说，一批来自于其他行业的经营者，将一家水准普通的中国动画公司的影响力和商业价值数十倍甚至上百倍的放大了。但这或许的确有望改变一个行业的游戏规则。
局外人
按照通常的看法，宏梦的CEO王敬，是个“业外人士”。
用王自己的话说，他“做过外企、纯粹的民企，也做过国企，但基本上是在零售业”。1994年，王敬前往美国，做过仓库经理和买手，MBA毕业后，又随着普尔斯马特回到中国。此后，王历任普尔斯马特的中国采购总监、物美集团高级副总裁、罗兰贝格管理咨询北京办事处副总裁、华润万佳有限公司首席运营官（2003年，王曾入选本刊的《值得关注的20位商业精英》）。
2006年初，王看到中国商业地产的机会，创立九州远景公司，从事相关的招商、顾问和管理，甚至希望在随后介入相关投资。据称，当年九州远景的收入就有2000万元。
但王敬专注于商业地产的计划迅速被打断。2006年，他在华润万家时的旧相识沈南鹏时不时找到他，和他探讨一个商业模式问题：有没有可能在中国复制一家迪斯尼？换句话说，有没有可能将内容产品和消费产业结合起来？甚至，将互联网、内容、消费品、零售四个领域结合，有多少机会？
王敬说，这个话题对他颇有吸引力，因为自己也是个性格上喜欢跨行业思考的人。恰好，在此之前，他曾经参与过两个版本迪斯尼在华战略的制订。两个人第三次见面谈这个事情时，沈南鹏将手中的牌摊在了桌子上：他已找到了一家值得一做的公司，就是宏梦，接下来的问题就是王敬是否愿意加盟。
红杉和宏梦为什么需要王敬这样一个“局外人”？
表层的原因是最容易被看到的：宏梦需要在一个不能靠销售内容获利的市场里，找到盈利的方法。但第二层的理由或许更容易被忽略：找到其他商业模式并非不可能，但将它们执行到位，变为现实的收入，却是个步步为营的考验。
比如，重庆三辰曾拥有着更多的战略选择：它不仅希望学习迪斯尼的衍生产品商业模式，还试图借鉴沃尔玛的连锁经营和耐克将理念变为设计的模式，甚至宝洁的多品牌化方略……但太多的选择，对于一家过于年轻的公司并非好消息。一时之间，三辰在全国建立了12个区域销售公司，2600多家专卖店，开发了6600多种产品，但这种成长并不踏实：它的经营并未真正成功过。
这正是宏梦需要避免、而王敬或许能够提供的：多年的零售业经验，以及在咨询业获得的视野，让王更知道如何在执行中将每个商业机会最大化，而非盲目的大包大揽。
模式与路线
自2006年6月与沈南鹏基本谈妥，8月时王敬就开始了他所谓的一个“闭环思考”：除了完整的战略模式，各阶段的业务拓展方案，还有，究竟怎样的组织结构能够实现这样的方案。
每个问题似乎都颇有推敲的余地。首当其冲的就是，关于宏梦的最初设想——打造中国的迪斯尼——是否真的适合？如此愿望自然不坏，但需要意识到，宏梦毕竟不是迪斯尼。即使王敬本人也坦率承认：“我们还是品牌建立期，迪斯尼是品牌释放期。”
那么，迪斯尼式的品牌驱动授权业务究竟在中国有多少切实的可行性？
一个最简单的指标，2007年，迪斯尼的收入和利润构成是：ABC电视广播网和有线电视接入网络的收入为150亿美元，迪斯尼乐园为主的主题公园和酒店收入为106亿美元，娱乐内容的收入为75亿美元，消费品业务的收入为23亿美元。而这四块业务的利润分别为：43亿、17亿、12亿和6亿美元。
如果将电视网络相关的业务除外，主题公园、内容和消费品三者的利润比例为3：2：1.很显然，在中国，内容业务无论如何无法支撑起宏梦1/3的利润，而主题公园也非短期内能够立竿见影的业务。几乎唯一的选择，是消费品。但历经了上百人的访谈调研以后，王敬明确地意识到在中国做消费品其实相当困难：目前动漫衍生品缺乏专业流通渠道。
根据波士顿咨询公司的调查，中国儿童用品的市场规模有望保持年均15％的增长率，在2010年时达到1700亿元，从而成为中国最有增长性的市场之一。但中国相应的玩具零售渠道远算不上发达，如玩具反斗城、仙宝玩具王国等公司刚刚进入这一市场。如果宏梦需要等待它们开足马力，未免太难把握节奏。
于是，王敬建议，在迪斯尼的模式上加入Hello Kitty的模式，后者仅凭一只没有嘴的白色小猫Hello Kitty在全球创造了亿万美元的收入。Hello Kitty的成功在于自建零售渠道销售产品。
那么，需要平衡的问题就成了：究竟迪斯尼的消费品授权，和Hello Kitty的零售业，哪个能够率先见效？王敬的答案还是回到了前者。原因是，基于他多年的零售业经验，零售是一个需要很多时间打磨，至少3、5年时间才能见效的领域，而消费品授权却可能“一击必中”。
如何让一家刚刚播出作品，品牌形象尚未深入人心的动画公司，迅速实现消费品授权业务？
答案说起来相当简单：让它的产品值得其他消费品公司埋单。但落到实际，就变成了一个很难说清的问题：宏梦究竟是一家动画创作主导的公司，还是一家销售主导的公司？在它的作品不可能像皮克斯动画中的形象广受好评时，究竟是以创造部门的意见为主，还是以销售部门的意见为主？
这是王敬不愿多谈的一个话题，对此他的评价只有一句话：“创意部门刚开始可能不怎么买账，现在好多了”。而宏梦的投资者沈南鹏曾对本刊称，投资宏梦之初，他在董事会上最常做的事情，是让所有人一起画公司的组织架构图。在一遍遍梳理内容、经营部门两方权责之后，现在，在宏梦的动画投拍之前，相关部门就开始考虑：原画设计能否应用到产品开发上？如果一款产品用户有需求，有没有可能对应开发针对女孩儿市场的产品？而对外，王敬的工作核心，是让宏梦的销售服务正规化，且做到位。为此，他确定下一些标准：“一个原则、三个宗旨、四项服务”。
“一个原则”是独家授权：每个行业都只找一个合作伙伴。“三个宗旨”是：赢者共赢、服务创造价值，全面覆盖。这三者指的是：只选择各行业前三乃至前五名的公司；在品牌不够强势时，靠丰富的服务获取客户；不只依赖单一产品。“这个话现在说起来很简单，但当时的思考还是一个蛮长的过程。”王敬说。
比如，授权的问题，依然有选择：究竟是在一个行业内独家授权，还是多家代理。想必后者的安全系数更高，但对于品牌黏性仍不足够高的宏梦，多家授权很可能把品牌做滥。但独家授权对于王敬而言，可谓不小的赌注。
在2007年3到5月间，宏梦只签下了伊利冰淇淋一个22万元的单子。王敬承认，那段时间他的一大阻力，来自于公司招来的“内行”：他们的经验是，品牌授权应该用低价签下大量的客户，但王敬用高价维持少量客户的方法，让他们充满怀疑：把签约标准定得太高，是否过于苛刻？如果加入一些相对低水平的客户，是不是也可以？——王给自己规划的底线是，8月前如果没有突破，则改弦更张。
无论称之为运气，还是说王敬的坚持是正确的。到了6月，宏梦一口气签下了雅客、隆力奇、汇源三个品牌，这终于证明了他的思路是有价值的。而到了一年之后的今天，宏梦的客户已经达到50家。授权业务势头起来之后，宏梦并没忘记零售业务。某种程度上，是因为它非常需要零售业务作为自己授权业务的“护城河”。
王敬说，未来的服务必须是全方位的。传统的合作模式，是单点的，销售对市场的服务。未来的服务模式，是“物流对物流”，也就是说，无论宏梦作为品牌拥有者，还是其授权客户，双方的合作可能是在彼此的外包业务间实现的。一个简单的例子：宏梦从电视台换来的贴片广告时间、宏梦的卡通读物中附赠的卡片，甚至宏梦未来的1200家零售店，都可以供授权商使用。
而在此与迪斯尼“神似而形非”的是，宏梦计划中的1200家零售店，除了极少在一线城市：深圳有6家，上海5家，广州2家，其他都会在二线甚至更低一级城市。
渠道，渠道
“和孩子们一起玩”，这句话总被宏梦济南店的主管阎磊挂在嘴边。这家坐落于济南唯一一家家乐福的店中店，面积不过50平方米。靠近门口的墙面上挂有液晶电视，不间断地播放宏梦出品的卡通片。正对着电视的区域是店内的活动区，虽然地方不大，热闹的时候这里可以容下十来个小朋友一起看片，或者在店员的指导下做游戏。为了激励小朋友，阎磊和同事们专门为这些来店做游戏或者参与比赛的小朋友办了宏梦“护照”，游戏或者比赛的优胜者最后会赢得宏梦小小的奖励。而这些孩子就成了济南店的常客，父母来家乐福购物的时候，他们经常就在店里呆着，看看卡通片，巡视下店内的新产品。等到父母来接的时候，小孩们往往会使出浑身解数，让父母为自己相中的某个产品慷慨解囊。比如虹猫蓝兔各自使用的长虹剑和冰魄剑，就是孩子们的热门选择。
济南家乐福可能是宏梦卡通集团所须面对的市场竞争的一个浓缩。在这间宏梦门店的一墙之隔，是台湾老牌的婴童用品专卖店丽婴房，楼上则有一家迪斯尼授权产品的专卖店。工作之余，宏梦济南店主管阎磊时常到这两家店转悠，观察产品的款式和价格。欣喜的是，自从今年4月开张以来，济南店每月的营业额保持了10％以上的增长。单天的销售额，最高的时候能冲到3000-4000元人民币。这对于绝大部分单品价格低于100元的零售店，大约600-800元每平方米的销售额算得上是骄人的业绩了。
王敬把2007年视为宏梦商业模式的建立期。这一年的另外一件大事，是8月在上海徐家汇商圈的港汇广场落成的“宏梦童趣生活”的第一家旗舰店。即便在业内人士看来，港汇广场店的更多意义在于“对外形象”。事实上，宏梦在开店方面也不断摸索。宏梦希望打造的是负载宏梦卡通形象的各类儿童产品的“一站式购物”，收罗包括儿童服装，鞋类，床品家居，卫浴用品，家具和装饰品，玩具，游戏，文具，图书和DVD等多品类商品。宏梦开店从港汇到济南家乐福，逐渐找对了感觉。
两个现实的问题对于任何开店的团队都不能回避的：新店选址在哪种零售业态当中和宏梦的定位和诉求最匹配？新开店的面积多大是适宜的？
开店团队选择了各种业态都试试的方法，从港汇的第一家店到今天，宏梦童趣生活的门店既有面积超过500平方米的深圳金光华旗舰店，也有50平方米左右的济南店。这些门店分布既有百货商场的柜台，也有家乐福卖场当中的店中店。今年春节之前，宏梦和家乐福达成了全国性的战略合作，之后相继在济南家乐福和沈阳家乐福开出的门店目前构成了门店系统中增长最为显著的地方。
根据宏梦卡通零售发展高级经理朱健透露，宏梦的零售店，最快的3个月即开始赢利。从去年10月开始，他正在积极筹备北京最大的旗舰店——新东安店的准备工作。这家位于北京王府井商圈的店赶在了奥运会开幕之前揭幕，共有220平方米，完整体现了宏梦的“一站式购物”的设计。有趣的是，这家店在新东安商场的邻居，全是迪斯尼、Hello Kitty、乐高等著名动漫或者玩具品牌。事实上，宏梦争取到和这些国际大牌比邻的机会也是煞费苦心。当初朱健和新东安商场负责招商的人士第一次会面时，对方本来希望招徕的即是那些国际大品牌，对于宏梦表现出完全的无知。朱健唯一的办法是，不厌其烦地向对方讲述公司的商业模式。
如果说至今为止，宏梦的40家零售店是一个不错的尝试。接下来它的想法要大得多：首先，它已经确定要建设宏梦主题公园。并将在成都、青岛、杭州、天津和沈阳五座城市之中完成选址。其次，它还会开办虹猫蓝兔理发店等规模小，但覆盖面可能更大的服务网络。第三，宏梦也在和香港麦兜玩具的版权所有者Yellow Bus谈，希望将相关商品引入它的渠道。
“如果这个品牌达到迪斯尼的水平，那零售业务卖掉就完全可以了，如果说是十年以后，我的零售能力特别特别强，它就变成一个Hello Kitty了”，王敬说。（本刊记者沈莹、鲁伟对本文亦有贡献）
