爱华网对经济形势的判断和企业的自我检视之后，我们需要抓住时机、摆除偏见，对营销战略中的具体问题作出回答。
就在去年二三月，人们还在用各种定义和数据来评估经济是否面临衰退的境地；而如今，没有人会怀疑这一趋势的迫近。即使在“风景这边独好”的中国，也因与世界经济的密切关联而谨慎起来。尤其对于大多数没有真正经历过“萧条期”的中国企业领导者来说，形势似乎更加悲观和迷茫。
来自美国ZS咨询公司的胡志高（Chih-Kao Hu）博士在接受《商学院》杂志的专访时指出：“这个时期，消费者手中可支配的费用少了，人们的购买行为发生了很大变化，比如人们可能推迟购买某些商品，或者倾向于选择价格更便宜的商品。所以最明显的影响是，很多企业订单不断减少，收入不断减少，进而使企业在各方面的投资及推广等策略方面发生变化。”然而，处于这一时期的企业并不意味着“只有招架之功，而无还手之力”。企业此时必须抓住三大时机，并避免两种主要偏见。这或许可以成为企业走出悲观与迷茫的指引。
时机1 与客户加强互信
高效的合作关系可以使企业花更少的钱，办更多的事。而对于那些担心会失去客户的企业来说，此时也是再好不过的用以建立和加强忠诚客户关系的绝佳机会。你所要做的第一步就是——表达你的同情心。“在衰退期，客户可能会面临经费削减等一系列问题。而如果在这个时候表达同情心，对客户说，‘我知道你的预算减少了，但也很需要我们的产品，我们一起来想个好的解决方案，让你在现有的预算下仍然可以很好地使用我们的产品。’而不是对客户说，‘哦，你的预算减少了，那我明年再来看你。’”胡博士说，“在这个过程中，你与客户之间就建立了很好的信任关系。而这种客户对企业／产品的信任可以在衰退期过后变成对企业／产品的忠诚，即使有了更多选择的时候，也不会轻易改变。”
企业需要深入了解客户，明晰哪些是自己的真实客户、哪些只是潜在客户。比如，医药代表向医院售卖手术后的临床用药。通常，这些销售人员会把自己70％的精力用来对付难缠的医生，因为他们坚信，只要攻打下医生这个坚硬的城堡，药肯定就售的出去了。事实上，销售人员没有估计出真正属于自己的客户人群—护士，医生做完手术就走了，而护士比医生更加关注这些临床用药，也更有发言权。
现在，许多企业把太多精力放在挖掘潜在客户方面，事实上，更好把握并明确如何长期有效地把握住现有客户是最明智的做法—特别在经济不景气的时候。另外，赢得终身客户对企业在经济危机过后能够取得更快的发展至关重要。因此，在寻找客户的时候，需要强调客户的终身价值（Life time value），因为客户资产是强调从长期的视角看忠实客户的终身价值（终身价值=终身收入－产品成本－终身营销费用，其中不包括吸引新客户的部分），而它又是公司所有现有和潜在客户终身价值的折现。现有的销售额和市场分额会显示出公司的现状，但客户资产则会展示出公司的未来价值。企业为了更好地理解客户，需要对自身的市场和产品进行细分。细分市场有助于吸引和保留客户。而投资细分市场，则需要明确这个细分市场是否符合公司的目标、能力和资源特点。有些很有吸引力的细分市场，因为不符合公司长期目标，也应该选择放弃。
时机2 渠道评估
对于企业来说，经济衰退时期也是重新评估自己的合作伙伴、供应商和分销商等的最好时机。“在繁荣时期，如果企业评估自己的合作伙伴、供应商、分销商等，可能会产生负面影响，比如对方会认为企业出现了问题，或者认为双方的信任度不足，从而影响合作。而在衰退期，企业进行这方面的重新评估则顺理成章。这样企业就可以选出最好的合作伙伴、供应商和分销商，而淘汰效率不高的合作关系。”
事实上，单个公司的成功不仅依赖于优良业绩，更依赖于整个供应链和销售渠道比竞争对手更强。往往产品成本的五分之一是使得该产品达到用户的费用。卡特彼勒就是其中一例。70多年来，卡特彼勒一直主导全球重型建筑机械、矿业设备的市场，其利用经典的分销管理，借助销售商的力量，让全世界知道了卡特彼勒形象。卡特彼勒与销售商之间始终坚持“荣辱与共，风雨同担”的信条，并对销售商提供超凡支持，经常进行有效的沟通，保证销售商能够运转良好，更重要的是，除了正式的商业关系，卡特彼勒与供应商之间还建立了亲密的私人关系。卡特彼勒的销售系统成为其极具竞争优势的一部分。“他们感觉自己是在为世界的美好做贡献，因为他们是一个伟大组织的一部分，这个组织制造和销售的机械让世界运转起来。”
时机3 创新
企业要做的事情有很多，这个时期其实也蕴含着不错的机遇。首先，现在是企业创新的好时机。“企业要确定自己的基础是否稳固，只有基础稳固才能度过衰退期。使自己能够稳固地生存下来的一个重要环节是创新，比如钢铁行业在衰退时就创新出了很多新产品。”胡博士说，“企业在这个时候不能使产品质量下降，而且要更加注重研发。这也许并不意味着一定要增加研发投资，而是要更注重研发的产出效率。衰退时期是创新的好时机，创新的产品在衰退期过后更会成为企业大发展的推动力。”
偏见1 降价，让自己看上去很美
企业在经济衰退时经常想到的应对策略就是降低成本、降低价格，从而使自己表面上看上去还不错。这也是企业必须避免的一大偏见。其实，价格战无论在衰退期还是繁荣期都是短视行为。“并不是大减价就一定能拿到订单，很可能是等于告诉客户：以前的定价太高了！”胡博士说，“价格战可能让企业的品牌形象等都受到不利影响，以至于衰退期过后，企业也无法恢复。”
经济危机毕竟是一个周期，可能这两年你的企业在销售业绩上受到了影响，但这不是世界末日，因为你的日子不好过，其他人也好不到哪里去。
沃尔玛在这次经济危机中，相比其他三大美国高端超市品牌Dominate、Nordstorm、Sears，业绩依然表现良好，显然，这与它自身的经营有关，但另一方面，也是沃尔玛坚持了自己品牌定位原则的结果。
如沃尔玛在对自己的产品定价上一直有着清晰的策略：采用市场渗透定价法，为防止竞争对手进入市场，快速吸引大量购买者，沃尔玛为新产品定低价格；同时，沃尔玛的促销战略并不是在超市内部如何打折，而是针对家庭，相比Dominate的顾客购买比较精致的商品，顾客去沃尔玛通常会购买整车的东西回家。
相比沃尔玛，Dominate同样拥有自身的优势，产品品质会比较高，顾客虽然在这里会花费相对高的价格，但获得的利益就更大。同时，商店位置很便利，往往处于市中心，而且数目比较多，顾客不需要开车在路上花费一个小时甚至两个小时的时间去买东西。经济低迷时期，顾客考虑开销，可能会选择去沃尔玛多些，但这个时候，如果Dominate为了和沃尔玛抗争，选择不停降价出售商品，不仅改变了自身品牌的重要定位，更严重的是损害到品牌价值。经济危机过去后，如果Dominate在之前损害了自身的品牌价值，即使经济危机结束，也很难复苏。
不同的客户喜欢不同的消费体验，但无论你的品牌定位是高端还是低端，在经济危机时期，只要保有了自身的价值（品牌价值<Value>=顾客获得利益<Benefit>－买产品花费成本<Cost>），经济危机过后依然可以有长线发展的空间。
偏见2 必须改变策略应对衰退
由此可见，企业在衰退期保持清醒冷静至关重要。这也证明了企业应该避免的另一个偏见——企业的策略要随着衰退期的出现而改变。“企业不需要改变自己的战略，如果它没有问题的话。”而如何知道自己的战略是否对头？“企业只要做最简单的一件事——与你的客户交谈。其实这是在繁荣期也应该做的一件事，但在衰退期，企业领导者更应该每天打电话给客户，了解他们的需求，了解他们对产品的看法。企业要更加清楚地知道谁是你的客户、他们有什么样的需求。这一切的目的是确保企业的产品成为自己客户的NO.1选择。”胡博士说。
“我们的企业经常出现的一个错误是不知道谁是自己的客户。我曾经咨询过的一家制药企业，在我的帮助下发现，一开始他们的营销费用有30％花在了非客户身上。对于处于衰退期的企业来说，了解客户是非常重要的。”
最后，在谈到电视、广播、报纸、互联网等不同的营销渠道时，胡博士强调说：“其实技术的发展一直都存在，所以不管是不是处于衰退期，企业都有这些不同的营销渠道。而衰退期企业尤其应该关注的是通过不同的渠道，创造最积极的消费者体验，而不是让他们觉得被打扰。因为此时的消费者更加挑剔，也使他们在被打扰时对企业产品产生的危害更大。所以，此时的企业要更加小心。”
也许对于所有的中国企业管理者来说，这次经济衰退不失为一件好事，利用三大时机、克服两大偏见，中国企业可以在经历了改革开放三十年高速增长之后，发展得更加成熟和稳健。
