爱华网“不应将中国作为单个国家市场来研究风险和机遇”
——专访塔塔集团中国区总裁詹宏钰
《商务周刊》：不到三年，塔塔的主要业务都已经通过各种途径进入中国，塔塔在中国发展的主要战略和指导方针是什么？
詹宏钰：我以TCS在中国的发展路径举例，TCS最早进入中国是为通用电车和摩托罗拉两家公司服务的，但在这一两年，它的发展战略发生了一个关键的变化，那就是TCS发现：中国不仅仅是生产基地，还是一个研发基地和蕴藏巨大潜力的市场。两年前，中国的软件市场蕴藏着每年370亿美元的机会，包括银行、保险公司等金融企业的核心运作都要使用ERP等服务软件，因此这个市场非常大。那时TCS就把过去只盯着国际市场的战略作了些调整，先后签下了外汇管理局、中国银行以及保险公司的大额合同，走出了自己在中国市场发展的道路。
关于塔塔集团在中国的发展，我们一直坚持长期稳定发展的战略，但同时也在不断地寻找机会。首先，在塔塔集团的战略考虑上，中国市场很重要，但在具体实施上，一定要等待合适的机会。塔塔在全球的业务开展都不可避免的要与中国打交道，很多时候，进入中国市场的机会就是在这一过程中产生的。例如耐火材料，塔塔之前一直在中国进行耐火材料的采购，后来就觉得有必要设立一个企业，于是这个企业就成立了。这些业务的开展都是机遇使然。这可能也是很多企业发展新兴市场的路径：制定大的方针战略，但具体实施和发展过程是要等待机遇的。
每个塔塔的产业公司进入中国市场的目的都不一样。例如TCS，最初进入中国就是为通用和摩托罗拉服务，后来发现，也可以为中国市场服务。于是，就开始转型。又例如在中国的采购，塔塔并没有刻意做计划。以华为为例，塔塔在全球招标的过程中就发现华为的很多设备适合印度市场，而欧美的产品对电压的要求很高，于是就一直购买华为的产品。但我们没有像通用电气一样做出任何要达到采购额多少亿的承诺。总的来说，中国是全球性企业价值链中非常重要的一环，不应将中国作为单个国家市场来研究风险和发展机遇，而应该将其作为企业全球战略一个重要组成部分，获得集团利润的最大化。
《商务周刊》：塔塔集团中国办公室作为塔塔集团控股公司——塔塔有限公司的派出机构，在中国设立之初，所扮演的角色是什么？
詹宏钰：2006年前后塔塔分别在美国和中国开设了地区办公室。对塔塔来说，印度、英国、美国以及中国是非常重要的四个市场。2006年，我加入塔塔，我们的主要任务一直都是帮助企业开发业务以及进行品牌推广。我们对于那些已经进入或者准备进入中国的塔塔企业，提供了很多人力资源、市场咨询、商业谈判以及企业间的分享和沟通协调上工作。目前来看，这个策略是很奏效的。2006年，塔塔中国区的销售业务是3亿多美元，之后每年都能翻一番。依据合同和商业谈判难度的不同，塔塔中国区对于塔塔公司的业务参与程度也不一样。在集团公司中心（GCC）对中国市场有困惑和不清楚的地方，他们需要听取我们的意见和建议。
我们扮演的角色很多样，可以说，我们是集团在中国的大脑，对很多重要的决策提供建议，也给重要的子公司的决策提供意见，也为他们在中国业务的发展提供直接的协助和帮助。我们不会直接介入公司的管理细节，但我们的意见非常重要。
《商务周刊》：拉坦·塔塔是如何看待中国市场的？2006年才进入中国，对于塔塔来说，是不是有些晚？
詹宏钰：在我与拉坦的交谈中，可以感受得到他对中国非常感兴趣，甚至说很着迷。但拉坦以及其他董事们对中国市场也不十分了解，这是可以理解的。塔塔的内部管理或者工作流程都是非常西方化的，很像欧美企业，所以他们经常对中国市场以及中国政府的一些举措不能够理解。我就需要跟他们解释，包括中国政府对于企业的重要作用。相比印度，中国企业受政府影响比较高。
可以说，2006年，塔塔开始认真考虑进入中国市场。这个时候，塔塔也感受到中国在进入WTO之后，市场环境有了一个量变到质变的过程，变得更有秩序、更有效率、更有章法可循，塔塔认为进入中国的时机已经成熟了。毕竟，印度与中国的差别实在太大，可能塔塔在欧美市场会很适应，但在中国，塔塔发现了很多现实的困难，对于塔塔来说，进入中国并不是一个容易的决定。
《商务周刊》：您所说的现实的困难是哪些困难？
詹宏钰：首先是文化差异的问题，在中国，企业的高层和中层、国企和民企的境遇都是不一样。其次，在印度，懂中文的人很少，中国人又很难听得懂印度式的英语，因此，语言沟通也是一个问题。除此之外，在中国企业或者政府的思想里，也更重视欧美企业，对印度企业的关注很少，可能只知道印度的软件不错，但对印度其他的优势产业了解很少。最后，中印之间存在的贸易逆差，也是阻碍两国企业发展的一个比较大的阻碍。总之，在中国市场，塔塔希望能够可持续的稳固的发展，不能指望一年实现100％激进和跨越式的发展。之前有媒体说塔塔进入中国是野心勃勃，这个用词有些不妥。
《商务周刊》：您在美国工作过多年，对美式企业的发展模式应该有着深刻的体会，在您看来，塔塔的管理模式与美国的异同主要在哪里？
詹宏钰：塔塔有一套非常西化的业绩考核标准，这是一个非常复杂的系统。虽然塔塔各公司的业务不同，但这个考核系统非常成熟，利用该行业的标准换算成一定的分值：例如对于塔塔钢铁的评估，就要将全球最先进的公司例如日本钢铁公司作为坐标，与他们相比，发现自己的差距在哪里？行业标准换算成分数，如果表现太差，就会导致CEO撤职。塔塔还形成了自己独特的一套管理人才培训和储备模式，每年，它在高等学府招收二三十名顶尖的毕业生进入企业，年龄在20岁左右，通过一系列的培训、轮岗和筛选，这些人就成为了塔塔最顶尖的管理人员，成为塔塔经管的中流砥柱。这种独特的HR培训方式，也是将塔塔的各个企业紧密联合在一起的一个关键因素。
