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系列专题：山寨文化凶猛
“大规模”与“定制化”一直是企业希望调和却始终无法驾驭的矛盾，几乎无人可以兼享“海量”和“个性”带来的双重好处。而现在，以“山寨”手机为代表的中国“山寨”制造似乎为解决这一难题提供了现实的思路。“山寨”厂商们通过独特的价值加减法则和开放的协作机制，创造了一种弹性而灵活的“山寨”生产方式。
“山寨”是一种重要的商业现象，但“山寨”本身从来就不是一个商业概念。
对于一直在追问“中国制造”的困境与出路的我们来说，“山寨”总有一种似曾相识的感觉。
它很像是模仿式创新。在很多人心目中，模仿（无论是简单模仿还是“高仿”）是“山寨”的首要特征。新兴市场的企业如果能够像印度兰博锡公司那样迅速模仿世界领先企业的产品并有效规避模仿带来的风险，就能化解后发劣势，获得让领先企业感到害怕的竞争力。
它有点像是克里斯坦森所说的“破坏性创新”（“低端破坏”和“新市场破坏”）。非主流企业的产品在“在位企业”看来是有明显的缺陷，所以为在位企业所不齿。但其缺陷有可能逐渐减少，减少到对看重基本性能的低端用户来说是无碍和无害的。与此同时，在位企业的产品由于难以避免的货品化，品牌溢价大幅度降低，而其成本无法以相同的幅度降低，其货品化的产品在市场上与低端破坏的产品正面遭遇而且竞争乏力，最终被迫从市场上撒离。另一种情况是，在位企业的产品在性能组合、成本结构上的刚性，限定了其市场范围。非在位企业敏感地意识到，这类产品的核心性能之外有不少冗余，而这些冗余性能带来了相当大的成本，如果剔除这些非必需的性能，成本会大大降低，产品价格就会低到让众多一直被价格壁垒排斥在市场之外的人（非顾客）变成顾客，形成一个主流市场之外的新市场，“非主流”企业得以在大象踩不到的地板缝里游刃有余地生存和发展。
“山寨”现象也让人想到“蓝海战略”。蓝海战略的特点，就是企业质疑那些看似天经地义的行业习俗和行业假设，通过对客户需求进行更加细致的认知和识别，对陷于激烈的同质化竞争的产品或服务进行“偷换概念”式的设计，按“删除、减少、增加、创造”四步骤，实现客户价值创新，让自身从同质化竞争中抽身出来，找到独属于自己的新市场。
“山寨”也让我们想到普拉哈拉德所说的“沙盒式创新”。这种创新是以在财富金字塔底层淘金为目的，所以它是以超低价（“让收入最低的人都买得起”）为前提条件的。
然而，仔细辨析之后，我们发现所有这些“相似”也仅仅是“相似”。“山寨”能成为一种巨大的商业势力，主要得益于其生产方式不同于传统的纵向一体化（从研发到生产再到销售）企业生产方式，我们可以称之为横向一体化协作生产方式。产业的领导性企业为一个个小作坊提供核心技术和关键性生产服务，让本来更像是工厂（纯粹的生产单元）的小作坊“灵魂附体”，变成一个个独立面对市场、对客户需求迅速做出反应的企业。核心技术在不断的“附体”中，小规模制造与低成本之间的古老矛盾就这样被化解于无形。大企业的规模优势不再成为优势，反而可能成为劣势（规模导致的“笨重”）。
在这个意义上，整个山寨产业更像是一家拥有共同的CPU、由无数个山寨企业组成、兼具规模和灵活性的虚拟企业，其对于传统巨型企业的竞争力可想而知。然而其劣势也显而易见：领导性企业与各个“山寨”之间说到底只有一种交易关系，它让众多山寨企业迅速成长的过程，也是让它们逐渐自相残杀的过程，这使得山寨企业最终难以摆脱“公地的悲剧”（因缺乏整体的协调性和产业生态而不可持续），难以避免“其成也速，其败也忽”的流沙经济的命运。
独特的商业模式，以及平衡、可持续的产业生态，是所有企业永远绕不开的商业课题。因为打破常规，山寨企业得以如火如荼地成长；也因为缺乏常规，山寨现象可能在红火之后迅速归于沉寂。这大概就是山寨之“得乐园”和“失乐园”的基本商业逻辑。
