爱华网系统化、科学化、专业化的管理，使现代企业拥有众多的中高层管理者，CXO就是对他们的统称。如今，一个企业的成功，不再单单依靠最高统帅领导，而是建立在管理层成员通力协作的基础之上。这也决定了任何一个管理成员的成功，同样离不开其他管理者的支持和配合。本文作者在10年的CIO职业生涯中，不但深刻体会到了这一点，而且还总结出了一些宝贵经验。
作为CIO，在意识到自己正在孤军奋战时，如果你能够建立起一个有效的人际关系网络，就能够在日后得到所需的鼓励和支持，只是这需要你有意识地去努力争取。
曾有一份研究CIO生存现状的报告指出，有助于CIO提高工作效率、取得事业成功的因素之一，是与其他CXO保持良好的人际关系。对CIO来说，有些关键人物是必须重点考虑的：CEO掌控着整个企业的战略大局，CFO深入洞察企业短期和长期的财务状况，各部门经理熟悉具体的业务和经营中面临的挑战。CIO需要通过与CXO们建立的人际关系把握企业发展的脉搏，从而明确企业真正的需求，这也有助于了解他们对IT部门的期望，并在自己面临困难时得到他们的帮助。
认识CXO联盟
技术空前地深入到企业的各个角落，成为驱动企业日常运营的平台。因此，技术必然与企业现在和未来的成功紧密地联系起来。这种情形决定的一个重要事实就是，技术管理者必须要和策略管理者、财务管理者结合起来——企业的CEO、COO、CIO和CFO们要为了企业的未来发展建立良好的合作关系，也就是建立CXO联盟。
究竟什么是CXO联盟？首先我们要明确它并不是一种组织架构，而是一种非正式的利益联系。它建立在沟通、信任、知识的基础之上，通过整合来优化公司决策。这也就对今天的管理者们提出了更高的要求。
哪些人应该成为CXO联盟的成员？在当代企业中，除了我们已经耳熟能详的CEO、CFO和COO之外，还有CTO、 CMO（首席市场官）、CCO（首席文化官）、CKO（首席知识官）和CIO，众多的管理成员往往让人对CXO联盟的组成感到迷惑。其实CXO联盟是一个灵活的模式，企业性质将决定它的组织成员，并且会随着企业的需要而变化。
举例来说，施乐公司的外包策略最先是由我提议，然后提交给各部门经理，他们认可后，又推荐我把提议提交给CEO一层，CEO和CFO对此表示赞同，并提出了一些自己的观点和忠告，包括这个计划中可能存在的某些问题和解决方法。大家认为这种决策方式给公司至少创造了20亿-30亿美元的价值。部门经理使我们了解到这个决定对公司和客户的影响。当要将外包策略付诸实践的时候，CEO和CFO又分别会见了投标公司的同样级别的管理者，并给IT部门提供了巨大的支持。
走近CXO
也许你会认为接近公司关键人物是一种挑战，特别是那些与IT部门没有直接关系的高层管理者。那么，你不妨在敲响他们办公室的大门之前思考一下：有什么能够吸引他们花时间和我交流？我们的谈话能够让他们获得什么启示？找到一个能够使你与其他CXO建立联系的切入点，将有助于你在交流过程中掌握主动。
需要牢记的是，有效的人际关系都是良性互动的，你在得到你想了解的情况的同时，必须通过反复沟通使其他CXO理解你的目标，即持续不断地为公司创造更多、更重要的价值。此外，一旦意识到建立某种人际关系的重要性，你就要立即付诸行动，任何“守株待兔”式的想法都会使自己陷入被动。事实上，若想创造更多与其他CXO接近的机会，有许多事情值得尝试。
取得助理的帮助
你应该利用自己的助理与其他助理的关系网，来为自己创造与其他CXO接触的机会。我的一位助理曾经对照了我和公司一位重要管理者的外出计划后，故意将我们安排在同一趟班机上，而且座位相邻。这给我创造了一次与这位管理者单独会谈的绝佳机会，我们在舒适惬意的环境中进行了一次轻松的谈话。
正是助理精心安排的这次会谈，使得我在公司重组后的新组织中获得了一个不错的职位。
提升个人形象
如果你想在接近某位CXO之前能引起他的注意，最好对自己有所了解。要做到这一点，既可以在公司内部也可以在公司外部寻求机会。例如在公司会议的提问讨论阶段，尽量主动参与并发表有建议性的观点；在公众和媒体面前保持良好的形象，为公司赢得声誉等等。我曾经加入了美国信息管理学会的地方分会，并最终成为这个组织的首位女会长。这不但为我提供了更多展示自我的机会，也增加了我在公司里不同场合露面的机会。
留心非正式的交流机会
非正式的交流机会往往比你想象的更有效。比如到机场接机时的会面，在工作闲暇时，甚至在走廊或者咖啡厅的简短交谈，往往都是稍纵即逝的好机会。
我记得在公司举办的一次庆祝活动上，当主持人宣布晚餐开始时，我碰巧正在和CEO闲聊，于是他便询问我是否愿意一起共进晚餐。要知道如果他不发出邀请，他身边的位子总是空着的。
但是要注意，这种非正式场合的交流应当尽量避免只谈工作，不妨多聊聊工作之外能引起大家共鸣的话题。如果其他的CXO越把自己看作是平等的朋友，自己就越容易在将来的工作中与之接近并获得他们的信赖和支持。在那次晚餐中，我发现CEO也同样爱好自行车运动，于是一句“最近你打算骑车去哪里？”就成了我们日后见面的招呼语，而随后常常又是一番亲切的交谈，由此更拉近了彼此的距离。
做有作为的CIO
你需要与被其他CXO赏识的同事接触，通过与他们交换有关IT建设的创造性意见，了解他们对公司的认知和观点，将其中值得借鉴的部分融入自己的工作计划中。事实说明，你拥有越多富有战略性、创新性的观点，将越有可能拥有与其他CXO充分交流的机会。一旦你在公司高层赢得一定程度的信任，就会有一批支持者向他人宣传你的想法，随后树立起来的你的威信又将吸引来更多的支持者，类似的“马太效应”在很多场合都确实存在着。
当然，当你有机会与他们接触时，要谨慎选择进行交流的方式，尽量使交流更适合于彼此。你可以选择不同的途径，正式的和非正式的，可以展示图片和图表，可以把你所要谈的内容做一个文档或是摘要，借助视频或幻灯片，也可以只是纯粹的交谈。大多数时候，综合运用上述方法效果会很好。
进行言简意赅的交谈
我的导师曾经告诉我，与其他CXO的交谈不要超过半小时。简短的交流将有利于内容更容易被对方吸收，保证你还会得到他的再次邀请，就之前谈话的主题作深入探讨。
在合作中明确利弊
参议院“水门事件”（编者注：指1972年美国大选前夕，由5个人潜入民主党全国总部所在地水门大厦进行窃听活动被捕而引出的一系列政治丑闻，是共和党为了确保尼克松连任而为）委员会的负责人欧文在事件调查过程曾说：“我的希望很高，但我的预期很低。”这番话引起了我的共鸣，使我们认识到希望和预期是两个不同的概念。
CXO们的“希望”是建立他们想要得到的结果之上的，往往因为脱离实际而难以实现；“预期”则必须建立在客观事实和所承担的任务之上。管理希望是不可能的，但管理预期是可以的，尽管要克服很大困难。换句话说，预期目标必须通过大家沟通交流，并在各方所承担的任务明确后形成。尽管如此，预期目标也可能由于企业外部的环境变化而难以实现，许多不确定的外部因素也可能使“希望”和“预期”之间的界线也变得模糊。你只有和其他CXO并肩战斗，才有可能在预期开始向希望转变之初及时发现，然后作出调整。
当你终于把所有的一切事情都安排妥当之后，公司的情况可能又会发生改变。值得高兴的是，你将获得更多建立新的人际关系网络的机会。但是不利的方面也需要你当心：制订好的预期目标可能由于其他CXO的人事变动而改变，你要做好心理准备进行重新评估和安排。因为即使工作内容没有变化，不同的CXO有不同的目的、目标和希望，更不用说预期了。
与公司的其他CXO建立友好的关系，使他们成为你的盟友和支持者。从长期看来，这将有助于你自如地应对现代公司所面临的瞬息万变的外部环境，并且这样做会比没有支持者时所遇到的困难更少。
