爱华网中国的CEO们对创新的认知是否与国际同仁大相径庭？答案是否定的。世界各地的800多位CEO对创新之“道”的理解相当一致，只是由于所处的市场环境不同，国内外企业的创新之“策”略有不同。
问及CEO们，如果将100元的资金投入所在企业的产品/服务创新、业务模式创新和运营创新3个方面，分配比例会怎样？中国的CEO们将41%用于产品/服务创新，30%用于业务模式创新，29%用于运营创新。这与外国CEO们给出的答案如出一辙。
这并非一个非此即彼的选择，而是如何恰当组合的问题。相对而言，中国的CEO对产品/服务创新的投入偏多，但他们同时强调，这3方面的创新密切相关——产品/服务创新需要以运营创新为支撑，而运营创新时常依赖于业务模式创新。
中外企业创新策略差异的主要根源在于，中国企业还处于增长和扩张的阶段，创新重点仍然停留在某项内部职能的新建或转型上。而在经济环境更为成熟的国家，企业已经跨越了这些阶段，转而追求专业化和灵活性。
关键在创造价值
对于正在严酷的市场中与微利做斗争的中国企业，利用产品/服务创新，可望杀出重围，向产业链上游攀升一步。需要说明的是，产品/服务创新可以包含新的产品和服务、新的市场、新的渠道或交付途径。这类创新只有满足之前未曾满足的客户和市场需求，才能创造市场价值，对业务有所助益。
据了解，中外企业对产品/服务创新都非常重视，但它们的创新优先级和创新策略却不尽相同。在中国，CEO们更重视通过产品/服务创新来寻求增长机会，大约有42%的受访CEO正在加强对当前市场的渗透深度和广度，32%的CEO则努力进入新的区域市场。这符合中国强劲的市场增长现状。
但中国企业更倾向于改进现有产品/服务和扩展产品线。与此相对照，国际企业则倾向于推出新的产品和服务。在销售渠道方面，国际企业较少依靠直接销售团队，而是更广泛地借助电子渠道和呼叫中心。
现在，中国企业正试图通过这项创新举措，提升自己在价值链中的地位。隆鑫产品创新就是一个很好的范例。
隆鑫是中国著名的摩托车生产企业，2005年年收入为6亿美元。但很少有人知道，隆鑫已成功进入相关产品的国际市场，如“沙滩车”。尽管其摩托车的国内销售额及出口额均在快速增长，隆鑫仍然决定进入“沙滩车”市场。这一决策符合其专注于“隆鑫核心竞争力”的战略，即在摩托车、发动机部件与引擎设计和生产方面的核心竞争力。
沙滩车被视为奢侈品，国际消费者对其购买价格不太敏感，因此，隆鑫的盈利水平远远高于竞争激烈的摩托车市场水平。隆鑫沙滩车的销售额急剧增长，2005年至2006年间，增速有望达到193%。现在，隆鑫打算进入其他高利润市场，并继续提升其发动机和引擎的生产能力。例如，隆鑫凭借其发动机和工具（如电钻）进入通用机的DIY（自己动手）市场。虽然这一市场在中国还处于初级阶段，但在北美，这一市场已经相当成熟，隆鑫正是看到了其中的巨大潜力。
还有一些企业则把重点放在开拓新的渠道或者强化已有的销售网络上，这样，不论是旧产品进入新市场还是新产品打入旧市场，同样会取得快速成功。中国的CEO们认为，成功的关键在于与销售商们共创一个“双赢或多赢”的模式。一家中国消费电子企业甚至不惜优化企业内部流程以便与销售商合作，从而赢得了销售商的“芳心”。
企业的研发能力无疑是实现产品创新的关键要素，但是，发明未必造就创新。研究表明，研发投入和总体股东回报之间的关系微不足道，也就是说加大研发投资并不一定会带来销售增长和利润回报。企业有必要在传统的研发职能和流程中，加入更多“市场导向”因素，并主动从企业外部寻找创新灵感。
身处高度竞争的国内市场，成功的企业必须采用反应快、效率高的产品研发流程，才能击败竞争对手。良好的产品开发流程不仅会降低开发成本、缩短开发时间，而且会充分考虑客户的反馈和要求，以保证产品的市场价值。这就意味着产品的上市时间变短，而研发的投入产出增加。所幸的是，我们看到，已经有不少中国企业在尝试加强研发和销售、营销部门之间的联系，以确保新产品的性能符合客户和市场的要求，从而提高企业的销售收入和利润。
中国企业正在通过产品和服务的创新，实现增长，创造更大的价值。
创新策略不同
企业的创新不仅仅是产品/服务领域的事，它还涵盖运营体系与业务模式的创新。合适的产品或服务需要辅之以适当的业务模式和高效的运营体系，企业方能实现持续增长。
但如何确定企业的核心业务？企业在价值链的定位如何？企业如何才能实现价值？通过业务模式创新可以找到合适的答案。业务模式创新涉及加强沟通与协作、消除冗余、提高组织效力和加强外部合作等4个方面的内容。针对全球CEO调研的财务分析表明，与产品和运营创新相比，有着优良业绩的企业加倍重视业务模式创新。
业务模式不当，会影响产品的市场投放，制约客户的采购，并造成竞争性定价，以致最终抵消新产品的价值。
中外企业都将组织重建和战略结盟视为业务模式创新的两大利器。但是，中国的CEO更注重组织结构变革，而较少对主要战略合作伙伴采取创新措施。在业务模式创新方面，国营企业和民营企业的表现也大不相同：由于民营企业常常面临财务和人力资源不足的状况，开展战略合作有助于他们为更多的“创新”活动筹措资金，同时降低单个企业的运营风险，进入更多市场以促进持续增长；而国营企业的创新重点则在于内部职能的改进、非核心业务的剥离和分拆以及适当的企业治理模式。
目前，对中国企业而言，业务模式创新所带来的主要成果在于市场进入和降低成本，像神华集团那样，利用业务模式创新加强核心优势并提高专业化水平的中国企业还屈指可数。相反，国际企业业务模式创新的两个主要目标是：实现战略灵活性，将固定成本变为可变成本。在外包策略和借助第3方运营能力方面，国内外企业之间同样存在很大差异。中国企业在跨过增长和扩张模式的路障之后，还要在外包和共享服务方面学习国际同行的创新做法。
享受创新带来的竞争优势
企业的发展阶段不同，所处行业情况不同，企业对创新的侧重也不同。但只有那些把创新3个方面有机融合起来的企业，才能成功创造不会被轻易复制的竞争优势。
因“非电”空调而闻名的远大空调是一家民营企业。相对于传统的电力空调而言，远大非电空调更有利于提高能源利用效率和环境保护。其核心产品是领先全球的“中国发明”，拥有72项专利技术。2004年以前，远大拥有一套3级监控系统和一支快速反应的“服务铁军”，为客户提供及时、有效的服务。当出现供热、制冷问题时，监控系统会在总部（第一级）发出警报。警报迅速转发到区域服务中心（第二级），并识别客户位置和需要解决的问题。区域中心于是通过手机短信快速联系服务工程师（第三级），并清晰地下达指令。就这样，远大空调凭借技术先进的产品，并结合新的业务模式和有效的运营管理，成功地创造了难以被他人复制的竞争优势。
对于许多企业而言，运营创新仍是关键。
运营创新意味着提高组织内各项职能与流程的效率和效力。企业的运营战略是企业变革的重要部分，它不仅影响到企业运营，而且影响到企业产品、服务和总体业务模式。对于某些行业，运营创新至关重要，正如中国一家领先的消费电子企业的CEO所言：“电子企业的成功故事也许各不相同，但电子企业中的失败都是相同的，也就是缺乏有效的运营管理，如库存和应收帐管理。”
过去2年中，中国企业的创新主要集中在产品的上市流程（这一比例在中国是59%，在全球仅为44%）、研发和人力资源三个方面，主要目标是增加收入，提高价值创造的能力。而国际受访的CEO们虽然也关注新产品上市，但他们更加强调核心运营和采购环节，从而有效降低运营成本。
运营创新的关键在于提高响应速度，并借助信息技术实现高效运营。许多中国企业已经在运营管理的不同领域引入了新的信息技术，包括实施ERP系统改善运营效率，实施内容管理系统等。
受访的CEO们普遍认同，确定创新的重点并非是在产品/服务创新、业务模式创新和运营创新之间选择其一，而在于确定一个恰当的三者组合。只有这样，企业才能与众不同。
