爱华网供应商的选择与管理
对供应商的选择与管理也构成了供应链价值体系的一个重要环节。公司不仅要明智地选择适合自己的供应商，还需要对他们进行监督、培养。无论对哪一种供应链来说，行业里有名气的供应商并不一定都适合自己，为了节约成本或寻求更好的产品，有时甚至一些大公司也会选择一些不出名但有潜力的公司，对它们进行培养，并让其成为自己的长期伙伴。
比如跨国企业ABB公司，在1994年前后全球共有49个变压器厂，其中在亚太地区有7个。在其进行矽钢片的全球性采购时，当时日本和德国的供应商质量稳定、性能好，但价格偏高。在此同时，其全球采购人员注意到一家来自乌克兰的供应商，其产品质量虽然不太稳定，但相比其他厂商质量要好很多，关键是价格只有日本厂商的1/3。最后，经过全球采购人员与各主要子公司的管理层、技术人员和采购人员的协调与沟通，公司总部决定先向该供应商派出两名技术专家，花了整整1年帮助其提高产品质量和稳定性。随后，ABB将其产品先在自己的部分生产厂中使用，再在一个地区使用，最后推广到全球。这种做法既保证了ABB产品质量，又节约了大量成本。这样，通过对供应商的培养，ABB成功地提升了供应链的效率。
产运能力的规划
这里所说的能力，包括了生产制造的能力（对于制造型企业来说）以及仓储运输的能力，而在供应链的发展趋势上，它还包括了策略性的应急能力，即具有超出常规订单的生产能力和仓储运输能力。在对产运能力进行规划时，一方面要根据销售预测和未来短期的业务发展，让生产和仓储能力能够高效发挥；另一方面，企业也应该意识到拥有应急能力的重要性，因为我们面临的环境变化越来越快，客户的要求也越来越高且不易预测，加上很多产品需求具有季节性变化的特点等，这些都使拥有策略性的应急能力变得越来越重要，因此快速响应性供应链更应当培养在这方面的能力。
以一家位于广东的电子玩具厂商为例，该厂商产品主要出口欧美市场，它每年都要面临的一个问题是如何应对圣诞节需求高峰。他们采用了延迟化技术，对产品设计进行了改进，采取了模块化技术，增加了通用性部件的数量。每年他们都会先做出一些模块化的半成品，另外，他们还会根据以往的定单和当年的定单确定原材料的采购量，并提前采购；到旺季来临时，采取招聘临时工人以及加班的方式，在没有增加多少成本的情况下，每年都能基本按照客户的要求及时完成所有定单。
对大型制造企业而言，有时生产线的设计就决定了供应链的特点。例如对于大型的汽车生产商来说，有的厂商追求的是效率，也就是说，它的生产线适合生产同样一种车型或变化不大的车型，而有的厂商追求的是生产线的柔性能力，即它可以根据消费者需求的变化生产出多种车型。前者在中国汽车市场刚起步时能获得较大的优势，因为那时消费者对车的款式要求并不多；而这几年后者则能获得市场优势，因为它们能够快速推出消费者喜爱的车型。类似这样的案例还有很多，这就告诉了我们，企业在规划自己的生产能力时需考虑到未来可能面临的变化，提前作出调整。资产的配置
与能力的规划紧密相关的是资产配置，目的当然是为了让企业的资产发挥高效率。这是一个涵盖了几乎整个供应链的工作，包括原材料的采购量与方式，成品与半成品的制造，生产设备的更新，仓库的设置，运输能力的配置，以及人员配置等多个方面。公司需要针对不同类型的供应链制订不同的战略。
例如上汽大众整车装配的零配件供应，采用的是快速反应的供应链。在它位于上海嘉定的厂区方圆5里之内，分布着近百个或大或小为其提供零配件的仓库，而这些仓库绝大部分并不是上汽大众所有，它们都是属于零配件供应商的。通过这种方式，上海大众（包括国内其他一些汽车生产厂）让自己的库存保持在相对较小的水平。
而连锁零售行业的巨头沃尔玛，采用的则是高效率的供应链。由于其商品零售实行的是低价政策，给供应商的利润相对较低，在商品配送上不可能采用汽车厂商的做法，而是采取了集中配送方式。沃尔玛中国目前有近60家店，但是配送中心只有2个，即深圳和天津2大配送中心，分别负责沃尔玛一南一北的商品配送。正是依靠这两大配送中心的集中配送，沃尔玛有效控制了商品的采购、运输以及库存成本，并且保证了供应商交货时间的可控性。沃尔玛可以让其配送中心的商品做到当天直接配送到各门店，让每个门店在货架缺货率下降的同时做到库存最小化。
只有针对每条供应链进行了正确的战略设计，才能保证多条供应链的运行取得成效。接下来当然是战略的实施，对于增加或减少供应链的种类以及管理方式的企业来说，他们需要将新的供应链与现有的供应链进行比较，确定哪些方面需要变化，确定哪些资产、人员、流程是可以共享的，并对新供应链实施的难易程度进行衡量，必要时作相应的调整，然后再进行供应链网络、信息系统、以及整个组织等方面的调整。
