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在市场经济高速发展的今天，供应链早已构成了企业运营的基础。正如英国著名经济学家克里斯多夫认为，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”随着供应链管理的深化，人们逐渐认识到，“一招鲜吃遍天下”的单一供应链，已逐渐落后于这个日新月异的时代——现代企业拥有多项业务已是普遍现象，不同的产品或服务在供应链各个环节上需要不同的策略。
不过，对企业管理者来说，为不同的产品或服务重新选择供应链类型，只是供应链设计的第1步；为了让供应链的实际运行能最好地支持相关业务，还需要为每条供应链分别设计战略。这项任务要分析相关的5大战略要素：
与客户之间的整合程度
虽然现在与客户间的整合与合作是供应链发展的一个方向，但并不是所有的供应链都与客户保持同样紧密的关系。那么在什么情况下需要与客户保持紧密的关系？又怎样确定与客户紧密的程度？这要取决于业务对供应链的具体要求。
与客户建立并保持紧密的关系，一般来说需要增加成本，如果这样做并不能给双方带来特殊利益的话，普通的信息沟通及电子交易关系就足够了。比如在高效率的供应链中，与客户的联系目的主要是通过一般信息沟通及电子交易尽量降低交易成本。例如汽车行业的整车物流，通常情况下只需在厂商、第3方物流提供商及经销商之间建立信息的交货及电子交易能力就可以满足高效率供应链的要求。
而在另外情况下，却需要与客户保持紧密的关系，如台湾积体电路制造股份有限公司（TSMC）近年来与客户在进行产品研发时，采用了创新的供应链，与客户之间的沟通非常紧密，保证了研发项目的顺利完成。以前该公司与客户之间的联系比较烦琐，当客户数目越来越多时，双方沟通所需的时间也越来越长。比如客户向公司查询项目开发进度时，由于回复速度比较慢，就会影响项目的开发。为了改变这种状况，该公司对自己的供应链系统进行了改造，特别改造了信息系统，它设计了一套通过因特网运行的同步作业系统(Internet Layout Viewer)，客户设计人员在上面画图时，台积电的工程师可以在网页上进行同步修改，提高了双方的效率；它还从提高服务价值出发，替客户考虑，将客户在芯片设计中可能需要用到的所有专利技术和产品汇集起来放在网上，便于客户挑选，费用则由客户直接付给这些取得专利的公司。诸如此类的做法，大大缩短了产品从开始设计到投入生产的时间——过去可能需要半年，而现在最短只要1个月。
价值创造的重点
在确定了与客户的紧密程度之后，接下来要考虑的是供应链上各方的角色，确定供应链上可以产生价值创造的重点。在这个过程中，涉及到确定哪些工作由自己内部完成，哪些将外包出去，而所遵循的原则则是看哪一种方式能为整个供应链创造更大的价值。
以上海通用汽车为例，它的整车装配需要用到种类繁多的组件及零部件，分别由不同供应商提供，再加上这些零部件的具体需求时间和需求批次是波动的，各厂商在交货过程中也存在种种波动的因素，所有这一切，让上海通用整车装配零部件的物流成为一个复杂的体系。
以前，上海通用的零部件供应都是由各个供应商自己或指派专业运输公司将零件送入厂，由于零件供应的复杂性，往往会出现不是库存过高，就是因零部件短缺而影响生产的情况。其整体的运输成本也因各供应商的规模过小居高不下。面对这样的问题，上海通用决定通过和专业物流公司合作以循环取料（Milk-run）方式予以解决。该方式是一个典型的“准时制”（JIT）物流网络运输系统，它采取拉动式的取料方式，派出的车辆将按照设计好的时间和线路，到各个供应商取货，然后一起运到生产线集中点。它运用了网络最优化模型，使总相关成本达到最低——也就是使零部件的正常运输成本、零部件发送过多可能造成的仓储成本、零部件发送过少可能造成的生产线停产成本这三者之和最小。项目成功实施以后，取得了明显的经济效益。比如以前各供应商自己运输零部件时，往往需要提前2~3天运到仓库，而实施了循环取料项目以后，大零部件提前4~8小时到达生产现场，小零部件为8~16个小时，2004年全年节约成本约为人民币1200万元。
实际上，无论是哪种类型的供应链，都有可能在流程中寻找新的价值创造点，我们需要在设计供应战略时进行创造性的思考，对供应链上的各个环节进行详细了解和仔细分析，和行业标准作比较，找出可以节约成本或者增加销量的地方。
