爱华网“从长远来看,创新比降低成本更重要。”贝恩公司全球资深合伙人Darrell k. Rigby说。在过去数年间Darrell一直关注对创新的研究。他指出,尽管创新既难以测量,又难以管理,不过,CEO们仍然心向往之。
不久前,贝恩的一项全球调查显示,全球仍有76%的CEO认为,比起降低成本,创新更重要。而在亚洲,该数字是84%,比全球的平均值更高。可见,CEO们还是坚定地将创新作为通向“成功”的重要路径之一。
事实上,创新不仅仅是难以测量和管理的,究其源头,关于什么是创新这样的问题,CEO们都充满困惑。
重新认识和评估创新的价值,找到创新的突破点,对于CEO们来说,是当下相当重要的话题。
在Darrell看来,CEO们关于创新的迷惑,主要在发明、创造和创新的区别上。
创新与发明和创造的最主要区别在于,创新能够带来盈利,而发明创造只停留在一个点子或产品上。但是“只有不到20%的典型的公司专利会成为真正的产品,而其中又只有20%~50%新产品的制造能够使投资获得回报。”计算下来,能为公司带来盈利的新产品少之又少。
既然创新如此重要,那么,创新在哪里?
“创新只能在一个交界点找到,那就是客户机会、有特色的能力(比如更低成本),以及强势竞争力,任意拿掉这里的一个元素,你将不能实现创新。”
当三种要素同时具备的时候,如何成功实现创新?“为了成功实现创新,必须做两件事,其一必须产生新想法,其二是要把想法商业化,使它们带来盈利。”
而创新也不仅仅是新产品的研发,Darrell强调,对于企业而言,创新实际是一个系统,在市场营销、消费者的购买、产品的分配和运输、顾客服务等等的每个环节上,创新都正在和将要发生作用。
在过去的企业实践中,Darrell发现,在一些组织中,创新没有发挥效用,其中的部分原因在于有创新能力的员工和商业人员的分离。
一般来说,有创新能力的员工充满想象力,每天都能够提出新的理念,能够引领公司目标客户的未来需求;而商业人员则具有商业头脑,能够基于事实分析作出决策。
“我们需要让有创新能力的员工和商业人员在组织功能上结合起来。”Darrell强调。
但是在上述两类人员中寻求一种平衡并非易事。
“合作要成功的话,有几个基本要素。”Darrell强调,其一是CEO对公司的优势和弱势有清楚的自我认识,他们经常对比其他公司的强势,而嘲讽自己公司的弱势,这样公司会形成一种文化氛围:不必在样样事情上都很强,只要和能与你良好互补的人合作好就行。
其二是,每一个合作者都是世界一流的。他们都很聪明,很有冲劲,并且是他们能发挥作用的领域的专家。
其三是,他们互相信任并且互相尊重,经常在一起交流,虽然经常吵架,但深知在一起是成就双方。
当CEO明确了什么是创新、如何实现创新、创新的源头等等问题之后,管理和测量创新的价值就变成了一个必须面对的问题。
“比较经典的一种测量和管理创新的方法是阶段把关法,从新产品的想法的产生到筛选,然后到发展,再到试商用和商用。”
但这不是唯一的方法。“这只是产品开发维度的衡量,我们会将不同的创新进行分类,再通过观察公司投入多少资源进行不同的创新,来进行测量和管理。”
有时候,企业采取的是循序渐进式的创新,有时候,企业采取的是激进式的创新,“企业要对这两种创新的规划,适当地平衡使用,达到风险和回报的平衡。”
Darrell说,贝恩会通过追踪不同种类的创新和这些创新的成功率,来确定企业是否应该改变人员,或者是否应该更换资源、更新流程,使其更有效率。
“我们所强调的创新,不仅仅是产品层面的创新,更多的是商业模式和经营上的创新。”Darrell强调,企业对创新的衡量,最终是要看带来多少更多的营销和更多的回报。“贝恩对创新的测量和管理,并不关注企业创造了多少个专利,而是重视对其进行商业评估。”
