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螳螂捕蝉的竞购
意识到依靠自己的积累在国际市场发展消费业务已十分艰难,联想也曾试图通过并购补上这块短板。2007年8月7日,联想发布公告称,正在通过独立第三方收购总部位于荷兰的PC厂商Packard Bell,而且“已获排他性谈判”。此前一个季度,联想在欧洲的利润率仅为0.1%,分析认为,联想通过收购PB可以极大提升其在欧洲消费PC的份额。然而,短短20天后,宏却以7.1亿美元收购了拥有PB优先购买权的美国第四大PC公司Gateway,然后斥资4580万美元收购了PB母公司PB控股75%股份,并由此踩着联想坐上了全球PC的“第三把交椅”。
这次收购战的结果不仅阻延了联想在欧洲的步伐,而且事关美国市场。并购战之前,宏在美国市场份额为5.2%,购入占市场份额为5.6%的Gateway之后,一举成为市场份额达10.8%的美国第三大PC商,至2008年底,宏的美国市场份额已达到15.2%。而联想在美国市场还未能进入前6名的行列,并购失败对于在美洲市场刚刚有些起色的联想在信心上是一次沉重打击。
是次并购还让业界对于联想的战略并购评估能力有所怀疑,该能力也是一家企业国际化程度的标准之一。当时有分析质疑说,“联想在欲并购PB前,是否搞清楚了Gateway和PB间的关系?”
这一问题也许没有答案,但施振荣告诉《商务周刊》,宏并购Gateway是不得已而为之。“从Gateway有兴趣谈并购到我们真正做并购,可能有两年,我们一直没有兴趣,因为PB我们已经谈了很久。我们并没有想要Gateway,那时候我们自己成长最有把握,要吃就在欧洲吃比较小的PB。”他说,“但没有想到我们和PB谈了很久,都已经签约了,联想突然要把PB抢过去,联想一跟PB约定的时候我们就觉得这个对长期的态势影响太大,正好之前Gateway接触我们的时候,我们知道了它有PB的优先认股权。所以我们最后紧急把PB抢了回来。”
施振荣说:“宏以过去的经验知道并购的困难度,所以比较战战兢兢、步步为营,我们并购消化的能力相对以前是强了很多,但还是很小心。”
2008年3月,有国外媒体报道,杨元庆表示,第三或第四位排名本身并不重要,重要的是要打造出自己的核心竞争力,“我们对员工的要求是,集中发展核心竞争力,然后实现业务涨幅超业内平均水平”。
但之后,联想还曾传出过弃购巴西电脑硬件和软件厂商Positivo和收购富士通-西门子的消息。事后来看,业务涨幅超业内平均水平这一目标对于联想来说也非易事了。
新机会下的投鼠忌器
2007年3月,美国第二大抵押贷款公司新世纪金融公司濒临破产,次贷危机拉开序幕,谁也没想到它会演变成一场80年来最大的金融海啸和经济危机。2008年2月在接受《第一财经日报》采访时,杨元庆还表示,“从全球经济发展状况看,PC和IT业还没看到明显的衰退迹象,还是处于相对乐观的情况。如果有问题,联想受到的影响比对手更小”。
直到2008年中,形势还让杨元庆乐观。在截至2008年3月31日的2007年全年业绩中,联想销售额上升17%,达到164亿美元,全年净利润(包括手机业务)为4.84亿美元,上升201%,是联想并购以来业绩最好的年度。其中第三季度(2007年10—12月)营业额增长15%达到46亿美元,净利润达到1.72亿美元,同比增长近200%;第四季度(2008年1—3月)净利润同比增长了133%,达到1.4亿美元,营业额则增长13.5%至37亿美元。随后的2008年第一财季(2008年4—6月),联想净利润较上年同期仍增长了65%。
但到了2008年第二财季(7—9月),形势急转直下。联想当季净利润仅为2344万美元,同比大幅倒退77.7%,远逊于市场预期,运营利润由上年同期的1.2亿美元剧降至2966万美元,降幅达75%,净利润率则从上一季度的2.6%下降至0.5%。位列全球前五的PC厂商中,只有联想的PC销量增速(7.4%)低于10%。
杨元庆承认,“这不是一份理想的成绩单”。短短3个月之间,究竟发生了什么导致联想业绩急挫?
对比宏同期的业绩,答案一看便知:Gartner数据显示,宏该季度销量同比增长47.3%,远远高于联想8.1%的增长率,也高于排名首位的惠普(15.1%)和第二位的戴尔(11.6%)。Gartner指出,经济低迷使上网本(指售价为500美元或更低的低价位迷你笔记本电脑)销量增长,并推动该季度全球PC销量达8060万台,同比增长15%。由于宏和华硕“明智的对上网本保持高度关注且迅速推出相应产品”,这两家公司该季度的销售均出现强劲增长。
“去年没有上网本的话,宏业绩也会受经济危机的影响。”施振荣说。
其实,在之前的2008年第一财季,IDC数据显示联想笔记本电脑销售量已经较上年第四季度环比下跌了12%,主要原因是面向消费者的笔记本电脑销量下跌了30%。对此,业内的解释是因为联想面向消费的IdeaPad系列产品铺货过慢,拖了笔记本电脑总量的后腿。但有分析人士指出问题并非如此简单,“而是和联想目前的品牌战略、市场战略以及未来有可能再启的并购战略息息相关”。
面对上网本,一向敏捷的联想在业务转向上出奇迟缓。直到2008年8月份联想才宣布,将在10月份携IdeaPad上网本进入超便携笔记本市场。而截止到9月底,宏的Aspire one超便携笔记本出货量已经达到一个季度突破200万台,牢牢占据着上网本市场老大的位置。
在全球经济危机的背景下,消费者会青睐中低端消费笔记本电脑应不难判断,《商务周刊》调查后发现,联想未及时跟进消费笔记本的主要原因,还真的不在“执行层面”,而在其战略层面。
据联想内部人士介绍,早在2005年消费市场开始兴起之时,联想内部就在研究以什么方式、什么品牌进入该市场。当时联想面临的一个两难是,Think是联想的商用产品品牌,Lenovo是联想的消费产品品牌,同时,Lenovo也是联想在国际上的公司品牌。如果联想把Lenovo定位为中低端消费品牌(上网本是中低端产品),那么整个联想的公司品牌会被拉低,而Think是联想公司品牌下面的子品牌,也就会被拉低,一旦如此,并购IBM PC业务的重要价值之一就丧失了。
此问题一直被搁置至2008年1月联想推出新的消费品牌Idea时止。数据显示,直到2008年1月,联想商用笔记本电脑还占其全部笔记本电脑销售比重的85%,且是以原IBM PCD所留生产线制造为主。难怪杨元庆会感到“后怕”,如果当初没有收购IBM 的Think业务,“也许今天我们的处境会更困难”。
其次,杨元庆本人一直比较热衷于技术,他多次在公司内部表示联想不能变成宏那样的品牌运营公司,既没有制造能力也没有技术研发能力的模式不具备未来的竞争前景。
因此在前些年,联想在国际上一直把消费PC业务更多专注在中高端的能树立联想品牌的产品上,试图先树立品牌,再带动销售,而不是以销售树立品牌。这也是有人发现联想的Think笔记本在定价策略上国内外市场出现“歧视定价”的原因。
此外,联想内部一直有一个产品战略,即联想认为PC的未来应该是“功能电脑”,而不是“平台电脑”。前者的意思是品牌电脑上应该预装和加载很多应用,而不仅仅是一个平台(如上网本)。沿着这条战略思路,联想后来的IdeaPad彩壳笔记本U110、Y710和Y510到国外去占领市场时均定位于高端。据说,联想最高层也知道部下实际上早就把上网本研发出来了,但产品却一直没有排在上市计划里。直到2008年底全球上网本市场兴起,上游零部件供应紧缺,联想S9上网本想要迅速铺开,也已经做不到了。
而快速的跟踪市场潮流、推出新品,正是专注于品牌运营的宏的长项。上网本作为一种突破性创新,原本由华硕开创,宏在短时间内迅速跟进,分得了最大的市场蛋糕。
一名联想负责产品战略研究的人士对《商务周刊》解释说:“台湾厂商在这一块总体领先是有必然性的。宏本来就是做中低端笔记本的,它没有包袱。但联想不敢跟,一是因为上网本会拉低我们主流产品线的价格,二是觉得这个产品的质量、性能、配置还需要市场检验。一开始惠普和戴尔都在观望,苹果到现在也不看好,所以我觉得作为大厂商一开始观望是可以理解的。”
但PC行业无论是销售渠道形态还是产品形态,都正在发生翻天覆地的变化。自2007年起,笔记本电脑销量全面超越台式机,而PC向消费电子产品方向转化的趋势已呈不可逆转之态。在这个拼谁“快”的行业,联想仍投鼠忌器地对上网本与PC加以区隔,确是不明智和缺乏洞察的。
《创新的两难》一书的作者克雷顿·克里斯汀生(Clayton M.Christensen)认为,企业突破性创新行为所遭遇的最大挑战与障碍,是面对突破性创新的崛起,却因无法掌握调适价值网络的转换而多告放弃,而价值网络不仅会促使企业向上进入高阶市场,更有抑制企业向下转往低阶市场的力量。这股抑制的力量主要来源有成本结构与理性的资源分配流程,和经理人所承担的责任。正是由于既有成功企业发生了“向下转移的麻木”,使得具备合适科技能力与成本结构的新进企业有了发展空间,甚至在不久的将来取代既有企业的领导地位。
其实,联想坐拥有PC业界最多的专利技术、专业人才和专业设施的日本大和设计中心,拥有以开发ThinkPad笔记本而享誉全球的强大设计团队。“我一直不明白,IBM大和设计中心的笔记本研发那么厉害,联想怎么没有利用起来,昭阳和天逸产品还是联想原来的团队研发的。”一位英特尔人士对本刊说,“如果它能很好的利用IBM的技术和品牌,不至于在消费笔记本领域被打得这么惨。”
而据报道,之前也有一款完全由大和设计中心设计完成的Lenovo 3000笔记本电脑,但在欧美市场的销售情况并不理想,联想的解释是由于Lenovo品牌影响力还不够大。但众所周知的是,联想在离IBM的品牌使用授权还剩两年的时候就提前放弃了这一权利。
此外,该英特尔人士认为,联想在国内的笔记本业务增幅慢,也和渠道结构有关,“笔记本高速增长的这三年,联想没有吸收笔记本专业渠道,只是依赖于原来它自己的分销体系,而惠普和宏都抓住了几家大的笔记本专业渠道商”。
