爱华网“外派的都死在了沙滩上”
2007—2008年,是老联想中高层离职的高峰期,其中很大一部分是外派干部。“中国区还好,外派的人大部分都死在了沙滩上。”一名联想内部人士告诉记者。
2006年,联想开始大规模从中国区输出人才去海外市场“复制双模式”,但大部分的外派干部在国际市场上都水土不服。吴玲伟说:“在国内这些人做得非常好,被推到一个很高的位置,需要去掌控国际化这么大的一个局,但能不能掌控国际,这中间出现了gap(鸿沟)。等你再回来,国内后面的人已经起来了,市场也变了,怎么办?只能说挺遗憾的。”
对于任何一家开始国际化的华人企业来说,人才积累都是一个很大的挑战。陈友忠介绍,1983年开始,宏就在德国杜赛尔多夫设分公司,管理宏在英国、德国、西班牙和意大利等地的经销商,1992年开始设立宏基欧洲总部。“当时是大批的人马撒出去,也不是一帆风顺,比如派出去的团队做得很糟糕,存货没管好,放账被倒掉等等。”陈说,“是小台阶的累积成就了一批国际化的人才,不是一步登天的。”
而今天PC行业的竞争激烈程度,已经不容许联想像宏早年国际化那样,给予这些外派干部足够的试错空间。
一位曾被外派的前联想高层告诉《商务周刊》,联想国际化人才流失的一大教训是“没有给人留退路”。“联想的国际化完全不是一场伏击战,而是一场遭遇战。”他说,“其实从前线下来的战士,无论是打了胜仗还是败仗,他的经验教训都是联想国际化最宝贵的财富,遗憾的是,从若干年前乔松时代开始的联想几批外派人员,80%以上都已经离开了或者正在离开,带着‘集结号’式的悲壮。”
以今天的眼光来看,这些流失的外派干部是一批被牺牲掉的人才,因为他们的离开主要与能力无关,而与联想拓展国际市场走过的一段弯路有关。
为更清晰的表述这一段弯路,有必要先分析一下联想国际化之初所面临的国际业务局面。
国际化之后,联想发现过去在中国赖以成功的因素,比如品牌、渠道和管理模式,均不适用于国际。首先,国外很多人不知道Lenovo品牌;其次,联想发现自己所买的IBM PCD真的就是一个“纯产品部门”,它没有渠道,也没有marketing,甚至没有客户资源,因为它的R模式客户资源(基本都是大客户)掌握在IGS(IBM全球服务部)手里,“IBM PCD只有产品sales(销售人员),IGS才有客户sales”。而在T模式方面,IBM更是薄弱。比如在中国,它的渠道基本都控制在六大分销商手中,管控能力也很弱。在国际市场情况也类似,联想必须重新建立T模式渠道网络;在管理模式上,老联想无论是T模式还是R模式都很强,但问题在这两种模式都是建立在中国国情之下的,比如精细分销和渠道管控的方式,当它要被推广到全球的时候,应该怎么去改良,中国人不知道,外国人更不知道,因为他们对这个模式本身不理解。
2005年10月,联想开始在国际市场复制联想的“双业务模式”。在此之前,联想曾经请麦肯锡做过一个评估,但这次评估只是一个总体分析,据说它只对国际市场进行了规模大小的排序,然后认定最大的美国市场和日本市场由于渠道结构和中国不一样,“不适合联想进入”。这次评估并没有深入的进行市场研究。随着2005年消费市场慢慢兴起,宏和惠普开始上升,联想决定向海外复制T模式,选择的试验田先是欧洲和亚太区。
结果证明,这一轮复制试验失败了。2007年初,联想一度宣布在全球推出T模式的地方都有不俗的业绩,但到了2008年11月,杨元庆却公开点名批评了印度及日本两个市场“战略执行不到位”,导致亚太区巨亏。联想在欧美成熟市场的T模式复制也终究没有扭转其在财报上的亏损。一位联想内部人士说:“我们在美国市场至今都没有T模式。”
对于失败的原因,吴平反思道,“我们当时出去推的是T模式的一些表象,没有去总结这个东西背后到底是个啥东西。”
联想当时想在海外复制中国T模式的4P整合营销,但事后看,“在全球可能只有中国一个国家可以产生4P整合”。比如中国区的产品开发(product)由总部负责,而其他3P(价格、渠道、促销)限定在特定的区域,厂商拿返点去控制渠道等,这些做法在一个全球企业中却行不通。首先产品研发不可能由总部开发,必须下放到区域市场;其次,返点制的渠道管控无法落地,“老外会说国外法律不允许那么做,你应该付给代理商的账就不能罚款、克扣等,你没有权力去约束别人”。
在这种背景下,外派到海外市场的中国人原本试图把T模式讲给外国人听懂,通过他们来操作,但最后由于外国人不接受这些做法而推进不下去。如前所述,由于国外企业实行“授权管理”, 区域老板说了算,当时外派出去的中国人也奈何不了对方。
一位联想内部人士认为,客观来讲,联想的多位外派干部被撤回中国,有的的确是业绩未能达标。但是,除了上述职权赋予的错位之外,T模式要复制到国外去,必须要对整条价值链重新设计,重新研究营利模式,最重要的是,需要“非常尊重”合作伙伴。她认为要在一两年内摸清当地市场的规律,对行业趋势和节奏做出正确的判断,也确实勉为其难。
举例来说,每一个地区市场每年都有其销量起伏的规律可循,这些参数一开始根本模拟不准,需要数年的积累才能在联想的i2供应链软件系统中形成可靠的模拟曲线,联想也才能据此安排当地的库存和进行商机预测。只要是规模上量的产品,这个过程是难以省略的。而事实上,前些年联想在国际消费市场的商机预测上一直成问题,导致其在高库存成本和高运输成本之间顾此失彼。
另外一个客观困难是供应链问题。联想在中国的最重要成本是生产成本,供应链成本很低,仅是戴尔的一半。但出了中国之后,对全球运作并不了解,供应链成本成为最重要的可变量。比如海运成本,开始联想找的物流商说中国到美国走海运要6周时间,6周的货运期对于PC厂商来说几乎是灾难。后来联想请真正的专家做咨询才学到一些技巧,比如找哪类船运公司,怎么去赶船期,事先要做好什么准备,“这都很琐碎,但却很重要”。现在中美间的货运周期基本在3周左右。
这些缄默知识联想都得从头学起。“本来我们买了IBM觉得可以从他们那里学,但它只是个产品部门。它有marketing,但那个部门只是提供一些市场信息,它也有供应链,但它的供应链是切出来的跟生产制造相关的一部分,所以它也不知道该怎么管理供应链。”吴平说,“IBM当初的核心竞争力是技术,而PC这个行业是靠运作挣钱。”
