董事会:切勿过度发挥你的强项



  文/Robert Kaplan and Robert Kaiser 译/胡宇飞

  领导力开发工具用“强”和“弱”来标记一个人在不同方面的能力,在能力测评中,总是得分越高越好。然而实际上,过犹不及。“强”在被过度发挥之后就转变成了“弱”,而领导者也会因此而丢掉工作

  传统智慧认为,别在“战胜弱点”上浪费太多时间,你更应该关心的是“你能把什么做到最好”。在开发领导力的过程中,如果你专注于改进弱点,则无论付出多少精力,最终成效都会十分有限,所以你应该挖掘自己有哪些优势是公司所需要的,并充分利用这些优势。

  然而,战胜弱点虽然是困难的,但如果过度发挥你的强项(overdoing your strengths),也同样会带来问题。比如,某著名媒体总裁具有迅速理解复杂概念的能力,而他自己并未意识到这点,所以他常常会对同事们不耐烦,认为他们总是跟不上自己的思路。直到有同事指出了他的坏脾气,他才认识到自己没有考虑他人的感受。换句话说,他过度发挥了自己的快速理解力,并带来了负面的效果。

  过犹不及

  领导力开发工具用“强”和“弱”来标记一个人在不同方面的能力,在能力测评中,总是得分越高越好。然而实际上,过犹不及。“强”在被过度发挥之后就转变成了“弱”,而领导者也会因此而丢掉工作。基于25来的领导力咨询经验和长期调研,我们开发出了一套工具,能够帮助经理们正确认识自己是否过度发挥了强项,并及时调整这种倾向。

  我们测试了过度发挥个人长处对团队表现的两方面影响:活力(定义为士气、凝聚力)和效率(产出的数量和质量)。我们发现,领导者过度发挥其长处通常会破坏团队的整体表现。强势领导者能使团队增加产出,但会影响团队的活力,而士气受损最终会对导致工作效率下降;过度授权虽然能够增加团队的活力,但效率势必会长期受到影响,而这又会损伤士气。

  汤姆是一名高级经理(为了保护个人隐私,本文中汤姆为化名),最近加入了公司管理委员会,公司CEO和其他高管们一致认可汤姆的能力,但他们担心一件事:汤姆在会议上向来表现得过于强势。汤姆的公司是一家通信设备制造商,运营成本高于行业平均水平,公司正在考虑实施一项服务共享计划。在管理委员会会议上,汤姆坚持认为,由他负责的服务部门运营状况良好,公司应该将业务部门集中化,以提高毛利率。如果公司实施服务共享计划,则意味着汤姆过去的工作没有得到认可,其他高管怀疑这才是汤姆极力主张集中化的真正原因。结果汤姆越坚持,大家越怀疑,也许集中化的提议是对的,但结果是汤姆搞砸了。这可以看作是过度强势的后果。

  过度发挥强项还会造成“领导力偏颇”(lopsided leadership),因为过度强调一方面能力,就会限制与之对应的另一方面能力的发挥。比如,一个领导者擅长调动员工参与决策,并且过于注重这一点,就会忽视这么做的风险——员工将太多时间用于讨论而耽误了执行。我们研究发现,在推行强制型领导风格的高级经理中,有97%在授权方面做得不够;而在过度发挥运营管理才能的高级经理中,则有94%在不同程度上忽视了战略管理。

  需要警惕的是,这种“领导力偏颇”会成为你的职业生涯的障碍。不幸的是,很少有领导者能在尽情发挥强项的同时,意识到自己疏忽了事情的另一面。

 董事会:切勿过度发挥你的强项

  过度发挥了什么?

  过度发挥强项会带来麻烦,这并不难理解,但仅理解这一点或者仅有改善的意愿还不足以挽救你。你需要一种平衡,这就要求你必须理解你的行为的本质。我们仍以汤姆为例,他向来认为自己的行为是积极、正面的,并且他用坦率和乐于倾听标榜自己。这些特点听起来怎么样?毫无疑问,都属于优点。然而,汤姆却吃惊地发现,同事们都认为他过于争强好胜。

  然而,汤姆的观念转变得很快,部分原因是在他听到坏消息(他主张的业务集中化没能获得管理委员会的认同)的同时,还感受到了来自CEO和其他高管们的尊敬和赞赏。这种尊敬对汤姆而言十分重要,因为他不用再推销自己了,他可以很放松地倾听他人的观点。在这之前,公司曾有一项关于领导力的测评,同事们普遍反映汤姆总是过度捍卫自己的工作成果,而最近的一项测评结果显示,汤姆已经大大改善了自己的行为。如今,公司常常能从汤姆的准确商业判断中获益。当然,汤姆的这种情况比较少见,对大部分人而言,这个转变的过程会很艰难。

  要正确认识到自己过度发挥了强项并不容易,在我们的研究样本中,有55%的经理被同事们认为至少过度发挥了一个强项,但这些经理大多不这样认为。

  现有的领导力测评模型忽略了对强项的过度发挥,这误导了许多经理。不少测评中的“5分”代表你的该项能力极其出色,事实上,像汤姆那样的经理在这类测评中通常能够得到很高的分数。但是,如果你的同事对你的某项能力的评价为“5分”,则表明你过度发挥了这种能力。

  因此,你需要通过一些途径重新认识自己。现在就把你的360度测评结果找出来(360度测评也称为全方位测评,由上级、同事、下属和客户等与被评价者有紧密工作关系的人分别匿名对其评价),审视那些得到最高分的项目。问自己:有没有在这一项上发挥过度?问同事:自己有没有在哪方面做过头了?如果你能就以下三个问题做个调查,效果会更好:哪方面我做得不够?哪方面我应该少强调一些?哪些方面应该继续保持?如果你得不到确定的答案,那就问问自己的配偶和好朋友,他们很可能会知道。

  还有一个办法:你作为一个领导者最希望拥有哪些技能和素质?将它们逐一列出来,问自己过度发挥了哪几项。要回答这个问题确实很难,但这能强迫你以一种崭新的方式思考,能迫使你去挑战自己关于领导力的假设。还要扪心自问:“我在哪方面比别的领导者更加出色?”你认为自己非常出色的这些地方正是你过度发挥的高风险区。

  是转变的时候了

  做过头的地方找到了,接着就要追根溯源,是什么原因造成你过度发挥了自己的强项?是“越多越好”这类潜在的假设,还是你给自己设置了过高的期望?

  越是偏好某种领导风格,就会越厌恶与之相对应的另一种领导风格。要求每个人都能够很好地平衡自己是不现实的,我们的研究表明,只有5%的领导者能在独断与授权、运营与战略之间不偏不倚、恰到好处,大部分领导者只顾及到了其中的一个方面,从而影响了整个团队的效率。如果你下定决心改变观念,纠正现在这种偏颇的行为,那么你只需要控制过度发挥的方面并补偿不够重视的另一面,当然,说要比做容易得多。

  好消息是,在向平衡调整的过程中,有些被过度发挥的强项能够派上用场。汤姆就是这样:他的强项——果断和坚持不懈——完成了从优点到缺点、再从缺点到优点的转变。当他认识到自己过分“争强好胜”后,向来坚定的意志帮助他成功地完成了转变。

  经理们常处于“一维”(而不是三维)视角所带来的风险之中,无法意识到自己的行事风格所造成的牺牲。请记住这句话:规划职业生涯是你工作的一部分,适当控制自己的强项是力量的表现。

  

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