爱华网其中，让宝洁特别自豪的是“汰渍冷水”。它的技术非常先进，用冷水就能获得很好的洗涤效果，不再需要热水洗涤。如今美国有700多万个家庭使用这种产品，节约了很大一笔电费。
这样一来，宝洁找回了既能让“汰渍”保持一定溢价，又能吸引更多新用户的良性循环。顾客一经试用，就会喜欢它的货真价实，才会再次购买。同时宝洁也开始与消费者建立良好的关系。上世纪80年代，“汰渍”的市场份额才略高于20%，目前则稳居40%以上。要在洗衣粉市场取得增长非常困难，但仅在北美市场，“汰渍”的销售额就增长了近10亿美元，不少洗衣粉行业的老对手也决定撤出美国市场。这种日积月累、持之以恒的创新，改变了“汰渍”的竞争游戏，推动了可持续增长。坚持不懈的创新（六十多年来每年推出一个新产品）才是游戏的改变者。
“汰渍”的故事说明了持续开展渐进型创新的价值。稳定的产品创新不仅能给消费者创造价值，点亮品牌前景，也能促进该品牌的业务。当创新真正发挥作用，就既会带来财务业绩上的回报，也会带来组织能力上的回报。
创新是一个完整的管理流程
要想让创新带来回报，推动销售额和利润实现可持续的内生性增长，企业要管理好相辅相成的八个因素。它们要彼此啮合，与企业的日常运营融合在一起。
1．催人奋进的使命和价值观(motivating purpose and values)。在以创新为中心的企业里，人们会因为肩负着企业追求的崇高使命而倍感振奋，工作充满了意义，组织也具有了强大的凝聚力。
2．拉伸型目标(stretching goals) 。目标能影响其他所有的关键选择。确定几个关键的目标能让大家明白重点应该在哪里，从而让大家的努力协调一致。
同时，为了开展足以改变游戏的创新，还必须树立正确的增长目标，然而若是没有持续的创新流程和把创新看作改变游戏的唯一方式的领导者来推动这个流程，就不可能实现目标。
3．有所取舍的战略(choiceful strategies)。以创新为中心来思考，能让我们以不同的角度看待战略选择。曾经的“成熟”业务和品牌，也可能蕴含着增长的机会。创新让宝洁始终专注于四项核心业务(织物护理、头发护理、婴儿护理和女性护理)以及销售额至少达到10亿美元的10个领先品牌的培育，也让我们决定不做什么事情。例如，我们决定放弃大部分食品和饮料业务，它们虽仍有盈利，但既没有通过创新实现成长的潜力，也不具备长期的竞争优势。创新还给我们带来了新机会，那就是超过10亿人的发展中国家的消费者。
4．独特的核心强项(unique core strengths)。核心强项与公司实际做得最好或者能够做得最好的事情是一致的，它们能让你在行业内脱颖而出，为你创造并维持竞争优势，并能以多种方式整合起来满足全新的、尚未预见的需求。
宝洁的核心强项包括：以消费者为决策中心；创建和维护历久弥新的品牌；与消费者和供应商共同创造价值；有效地把全球规模转化为竞争优势。
5．适合开展创新的组织结构(enableing structures)。我们处在一个开放型公司的时代，管理者的行为和心理必须与此合拍，他们必须学会设计善于从公司外面引入创意并实现商业化的组织结构和业务流程，宝洁称其为“联系与开发”。正是由于这种结构和流程，宝洁超过50%的创新来自公司外部，它们给宝洁带来了数十亿美元的营业收入。
6．统一而且可靠的工作系统(consistent and reliable system)。创新过程有精心设定的成功标准、阶段性目标和衡量指标。它与主要管理决策，特别是与业务范围、具体时段的目标以及关键业绩指标是紧密结合在一起的。创新还与预算中的营收增长和成本目标、资源分配及其调整、人员培养和晋升，以及绩效评估和激励等管理事务相关。
7．勇敢而沟通顺畅的文化(courageous and connected culture)。以创新为中心的公司中的管理者和员工不会惧怕创新，因为他们已经掌握了管理相关风险的方法；具有前瞻性的创新文化能让公司洞察外部变化，并以同样的速度做出改变。
8．善于激励的领导者(inspiring leadership)。在整个创新的过程中，把创新的所有推动力联系起来、激励员工并把他们推向新高度的人就是领导者。〔本文摘自机械工业出版社即将出版的《游戏颠覆者》(The Game-Changer: How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation)一书，本刊有改动。〕
