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败在管理层
星期一，各方面准备就绪，这个产品线投入使用。在接下来的一周时间里，我们对生产线进行跟踪，并提供需要的支持。一些工具所在的位置还是不对，还有地方缺少应有的部件，我们对工作内容重新进行了几次平衡。当到这周结束时，看起来这个生产线的运行已经达到了当初设计的目标。尽管操作员的效率还没有达到预期，但随着他们慢慢熟悉系统，其效率也逐步接近目标。一切看起来都在向着正确的方向发展。
在接下来的一周里，我们开始做一个更大的针对公司整体精益制造的计划。公司需要一个监管单位来观察所有的改进计划。而我认为我应该获得比外部咨询师更大的权利，以便制定一个全面的计划。我为每个改进计划安排了一个为期4周的时间表，描述在各个时间点之前应该完成的工作。我还花了一些时间来将这些独立的改进计划合并在一起。
同时，我还定期地检查1065生产线，观察它的生产力、库存和质量指标。这个生产线运行良好，操作员完全按照新的流程进行操作，包括对招聘新员工的要求。
一切都很顺利，直到公司宣布了一条决议，它打乱了公司所有产品线的改进。
X公司的产品经理改变了产品主管的角色。1065生产线的主管，他在我们改进实现的早期就参与了我们的设计，现在被分配到了另一个生产线上。而1065 生产线新任主管则没有任何的精益制造背景，没有接受过管理这种类型流程的培训。他开始胡乱调度人员，添加一些不必要的人员，并迫使操作员放弃单件流程，做一些流程之外的事情以期望增加产出。突然之间，这个生产线主管和我都意识到，我们在为保持生产流程的控制权而明争暗斗。我一开始还有些耐心，向他解释我们为什么这么设计生产线。尽管他专心地听了我的解释，但他依然不承诺按照我们的流程来做。
几周之内，我们以前的团队成员一直在和这个主管及管理层据理力争。关于这个问题，我们开了无数次会，但管理层只是说我们需要一起合作。我们渐渐失去了生产线的控制权，1065生产线很快也和引擎生产线一样走向了失败。
我和我的经理讨论过这个问题，并获得了她的支持。但她告诉我，不要管这个问题，因为操作员总是喜欢按照他们的方式来做事。为此，我花了很多时间重申我对实现精益制造的新方法的观点。她听了我的解释，包括对引擎生产线和1065生产线的抱怨，然后，她看着我，暂停了一下，说：“好吧，这些观点在引擎生产线行不通。”我觉得这不可理喻。
她解释说，管理层对改进计划小组的方式很不满意，公司领导只是在执行他们早在8个月之前就已经制定好的人事变动计划。管理层关注的只是生产效率，而不考虑这些团队是否做得足够好。
这是来自管理层的彻底否定。他们对于责任心和之前的承诺只字未提。尽管团队的确犯了一些错误，但所有的改进计划团队都肯定会犯错误的，而且他们一直在努力工作，并且每天都在进步。然而，X公司的管理层已经决定停止执行改进计划。于是，所有的咨询师也都撤离了公司。两个月之后，我也辞职了。在X公司的经历，我可以写出整整一本书，但以上叙述却足够显示出这样一个道理——因为管理层的原因，精益制造是多么容易失败的。
前车之鉴启示录
在启用精益制造的过程中，企业文化的改变是很有必要的，同时也是最困难的，而X公司的生产经理和高层管理者并没有解决好这个问题。生产线上的人可以随心所欲，而最终生产线效率差的责任被推给改进小组。
X公司并没有明确团队的目标，也没有监测进展情况的指标。精益制造的战略目标和关键的评测指标是非常重要的。X公司可以说完全没有战略目标，或者说如果有的话，那么这个改进计划的团队对此也一无所知。
精益制造的成败最关键的人物是那些设定目标并改变企业文化的人。这些责任应该由高层管理者来承担。从领导层开始负起责任，会让你的精益制造计划更加容易取得成功，避免或者减少公司常犯的小错误也会让事情进展更加顺利。
处理任何变化都是困难的，不幸的是，没有完美的模板可供使用，但有些方法可以帮助你在公司找到能够为你提供支持的人。
