爱华网第一次改进 问题来了
在X公司的精益制造道路上，一切看来都非常顺利。我们在其他精益制造课题方面接受的培训也很有帮助，经过仅仅三个月，公司已经取得了明显的进步，而所有工作人员也保持着高昂的斗志。
第一次改进计划被安排在4月中旬，当时我为此兴奋了好久。精益制造方面的咨询师在这为期一周的计划中也一直和我们一起工作。但他们犯了一个大错误：他们没有给我们任何关于改进和如何实施改进计划的正式培训。我们希望使用我们之前在价值流图和数据采集练习中的成果来进行改进计划。我们由之前参与了培训的职员组建了四个小组来采集这些数据。然而，让人感觉莫名其妙的是，咨询公司的人让X公司放弃了他们在之前练习中收集的信息，让我们四个团队用第一天的时间来收集自己的信息，然后用那周剩下的时间用这些数据来研究改进的想法。
这是传统的改进咨询，其特点就是在项目的第一天就做好大部分的工作计划。然而，在我的职业经验中，我发现在执行计划之前对现有情况进行仔细分析是非常有必要的，我强烈推荐使用后面这种方法，而不是传统的方式。新的团队通常能够找到改进流程的方法。在X公司这个例子里，由于咨询师们安排的计划和我们之前的预期不一样，这使得那些参与了早期分析的人们有些懊恼，很多人对整个过程高涨的热情受到了挫伤。
为了提高士气，在改进计划开始前一周，我组织我的组员开了一个会，说明我们将坚持使用我们之前采集的数据。尽管这使得每个人又重新变得很兴奋，但整个团队作为一个整体，似乎已经丧失了精神。
改进计划的第一天，精益制造咨询师开始进入我们的团队开始做这一周的准备工作。除了我之外，没有一个人知道要我们做什么、希望得到什么结果。这个咨询师开始做了一个关于精益制造的简短演讲，然后我们就正式开始了。组员们离开了培训教室，显然他们对于接下来的行动感到疑惑，没有把握。
我很快组织起我的组员，告诉他们我们需要继续我们之前在数据采集培训练习中做的工作。我们均衡了在各个工作区之间的工作。我们开始盘算哪些地方需要改进。总的来说，我们准备重新对区域进行排序，并放弃所有在引擎生产线上不必要的组件。这让团队的成员又恢复了信心。我们迅速地进入引擎生产线开始工作。
在计算了工作区的循环周期之后，我又把小组分成了两队。我们发现有一片区域可以供我们放置不必要的组件。我们一队人留守在这块地方，另一队人则分头去找不必要的组件，并把它们从生产线中移除。幸运的是，我们团队中有两位生产线操作员，他们起到了很重要的作用。留守的一队负责接收卸下来的组件，并进行组织。整个系统运行得非常顺畅。
然而，其他改进小组的工作很不顺利，因为他们没有找到方向，完全不知道他们应该去做什么。而咨询师只是简单地走来走去，给他们提出一些没有意义的评价，有时还给他们指出一些不正确的方向。
在第一天结束之后，我的小组取得了明显的进步。我们已经成功地移除了除老输送管道之外的所有不必要的组件。但其他小组的同事依然很疑惑，而咨询师也没有给他们任何有用的帮助。实际上，咨询师们已经和生产经理一起吃饭去了，并且也没有准备当天再回来。我们几个小组的组长在一起开了个会，我告诉他们，我的小组在使用我们之前的数据，并且取得了不小的进步。其他几位组长也认为这是一个好方法，并同意使用他们原先的数据。由于没有了咨询师的管束，他们开始热火朝天地干起来了。当天他们工作到晚上9点。
从第二天开始，大多数的成员都对咨询师和高层管理者的安排感到不满意。几个小组大部分时间都是在自己工作，而很少停下来与咨询师开毫无意义的会议。开会时，咨询师要求我们提供状态报告，并建议我们下一步应该怎么做。如果咨询师提的是有用的建议，那这个意见要么是小组已经实现了的，要么是某一位成员之前已经提到过的。而那些高层管理者，他们并不去注意这些意见最开始是谁提出来的，而只是看到咨询师提出了一些很有意义的建议。这是多么混乱啊。
每天下午，当高层管理者和咨询师在4：30左右出去吃饭的时候，我们就留下来继续工作。到星期四，各个小组已经完成了他们各自领域的工作。每个小组都取得了不小的成就，如流程改进、工作区设计、库存规划、5S和标准化工作。咨询师要求我们星期五一早去准备最后的报告。
各小组都展示了他们的项目成果。对此公司表示满意，认为总的来说这次的改进计划可以算成功。在展示完成之后，生产经理宣布，咨询师希望实际检验一下小组的工作。这让我们都措手不及，大家开始杂乱地开始做一些准备工作。但其实他们的参观并没有持续多长时间，咨询师迅速地到小组的工作地点看了一下，然后离开了，并说我们每个人都很努力，并希望我们以后的进展一切顺利。下一次的改进计划安排在6月的某个时候。
在我看来，一切并没有表面那么好，我对X公司的第一次改进计划有一种挫败感。我认为公司看起来是想向咨询师展示些什么，而不是想要从他那里得到一些有用的建议。大多数的团队成员对咨询师和公司高层管理者也很不满意。他们感到非常疲倦，更多的是觉得这事完了，又可以轻松一阵子了。 (下篇内容提要：在经历了第一次并不算成功的改进之后，X公司重振旗鼓，进入持续阶段，计划实现5S，并执行第二次改进。但过程中，操作的标准化及其节奏的加快，让生产线的操作员产生了严重的抵触情绪……)
前车之鉴启示录
什么是精益制造？或许人们对术语的理解各不相同，即使是专业书籍中的解释也难以令人信服。但精益实现的失败案例却可以形象生动地出现在我们眼前。
以下是本案例中，X公司在精益制造的实现过程中的一些经验的总结，这些经验能让人们在走精益制造之路时，牢牢记住哪些事情是不能做的，为他们探索新的道路起到些许作用。
首先，激起高层管理者的热情，这对实施精益制造非常重要。
培训不能只针对精兵强将，应该让更多的、来自各个不同部门的人员参与进来，只有这样，才能让全员理解精益制造的理念，使其得以实施。
在执行改进计划之前，要对现有情况进行仔细分析，基于这样分析的数据做好改进的计划，而不是用传统的咨询方法——在项目的第一天就做好大部分的工作计划。
好的咨询师或咨询公司对实施精益制造的企业来说是一把金钥匙。当一个公司要聘用一个咨询师或者一个咨询公司时，鉴定这个人或者这个公司的专业程度是极其重要的。只有找到那种学识渊博而又经验丰富，且具有优秀沟通技巧的咨询师，才真正让实施精益制造的企业如虎添翼。
虽然，解决库存和供应链的问题需要花费不少时间，但至少应该有一个团队能比较早地开始做这方面的工作。不管X公司怎样改进他们的生产线，但如果其他部分没有相应的改进，那最终的运作效果必然会大打折扣。
X公司的经验能够给人们探索精益制造的道路一些借鉴。上篇讲到在进行了员工的价值流图、时间管理和可视化管理等的培训后，X公司开始了第一次改进计划。但咨询师并不到位的工作，让这次改进计划并不算成功。
在下篇中，经历了第一次并不成功的改进之后，X公司重整旗鼓，进入持续阶段，计划实现5S，并执行第二次改进。但在此过程中，操作的标准化及其节奏的加快，让生产线的操作员产生了严重的抵触情绪……
第一次改进计划通常是不会很顺利的，就算之前有很缜密的计划也很难一帆风顺。X公司还是一直都在做着努力的。接下来，X公司进入了持续阶段。在这个阶段，引擎生产线经理推动操作员做出了很大的改变。他不仅让操作员的工作流程实现标准化，还让操作员们作为一个整体来工作。他们共同设计了一个移动的组装流程，让引擎从传送带上卸下来放置在定制的小推车上，当最后一个工作区完成了组装之后，引擎再被放回到主要的组装流程中，然后空闲的小推车再重回第一个工作区。整个生产线只用了7个小推车，使得整个生产线上只有一个产品在流转，而没有留给WIP(在制品)任何的空间。
