工厂新员工入职须知 聪明的领导须知如何让员工打理公司



  在我到百事之前,管理层已经从特许经营商处收购了许多工厂。我曾经到这些工厂参观,看到墙上贴满了“本月优秀员工”的照片,但这些照片在1988年百事收购工厂的时候便消失了。所有富有人情味的东西都消失殆尽。员工总是说,“我记得比尔·史密斯经营工厂的时候,我们每年都要组织野餐活动”……雇用职业经理人管理工厂大约两年,而后将他们调走,这是百事管理上的一个问题。

  一家公司最糟糕的情形之一就是员工经常挂在嘴边的“记得那时候”。领导者每天都要留给员工新的回忆,百胜在中国开设第1000家分店后,我们搞了一个“中国感恩周”的庆祝活动;当为投资者带来预期收益后,我们就搞一个盛大的庆祝活动,整个团队在餐厅前面合影,并用“百胜”的方式欢呼。我们将这张照片镶了框,放在走廊里。我们把所有记录公司重大历程和难忘时刻的照片都挂在墙上,以便勾起每个人的回忆。

  不冲着职位去

  百事是一家伟大的企业,在我来之前,它就是一家很优秀的公司,我在百事的时候以及离开后依然如此。与我共事的很多人都很优秀,我从他们身上学到了不少东西。

  我觉得有必要强调一点,因为我不想仅仅把百事看成一家老牌公司。从学习的角度而言,我们不能只关注百事做得很好的地方,也应关注采取其他方式或许效果会更好。此外,事后的反省、总结必不可少。

  百事和我在一点上达成了共识:饮料部的组织功能失常。当我还在公司时,百事的组织结构做了一些调整。

  我刚到百事时,总共有5位总裁:4位区域总裁(分别管辖东、西、南和中部四个区)和一位“总裁中的总裁”——克雷格·韦泽厄普。每一位总裁都负责其所管辖区域内事务的所有决策,这也正是总裁们的日常工作。但是厨房里的厨师太多了,他们相互之间缺乏协调,各自为政,似乎有5个不同的公司,而非一个公司里的4个部门。

  当所有总裁聚在一起时,问题就更突出了。每个人都只关注馅饼中自己的那部分,而不是整个馅饼,而且,在这些会议中,没有人真正同意或反对什么,因为每个人都只关心自己的分内事。他们大多数时候都保持沉默,会议一结束,就投入到自己的工作中。

  这些会议让人觉得浪费时间。对我而言,这些会议强调了团队的价值。我认为,作为领导,必须抓好两个团队——自己的团队和公司的团队,否则你就无法成功。

  我知道克雷格已经意识到了这个问题,因为我加入董事会没多久,他就决定改变5位总裁的组织架构。为了让权力更加集中,并摒弃部门的思维惯性,他宣布,今后公司只有一位总裁(克雷格)和两位首席运营官,分别管辖东区和西区的公司运营业务。

  公司重组为我提供了一个做梦都不曾想过的机会。我想负责公司的东区运营业务,唯一的问题是,我没有任何运营管理的经验。

  虽然我的晋升速度非常快,但在此之前,我一直从事营销工作。作为百事的营销总监,我竭尽全力带领公司的营销团队取得丰硕成果。如果我想继续前进,就必须熟悉公司的其他业务,并积累一定的经验。

  首席运营官一职对我来说意义非同寻常,这让我的学习达到一个新的高峰。我需要知道产品是如何从一个地方运到另一个地方,又是如何赚钱的。这意味着我将了解饮料是如何制造的,是如何包装的,又是如何从装瓶工人手上来到零售店,成为消费者能够购买的商品。

  我也清楚我并非该职位的最佳人选,公司有很多人在运营方面颇有经验,但我认为经验上的欠缺完全可以通过勤奋来弥补,所以我找到克雷格,告诉他我的想法。

  但我追求的并非一个更高的头衔,而是因为这是一个绝佳的学习机会。所以我又找到克雷格,提出了一个他难以拒绝的要求:给我60天时间,如果你认为我干得不好,我马上走人,并按你的要求还去干营销。

  克雷格对我冒险立下军令状表示赞许,因为这正是一个领导者需要具备的魄力。

  向员工找答案

  当你迫切需要学习某种东西时,你会如饥似渴地学习它。相反,动力便会减少很多。这是一个很有趣的现象。

  我担任百事首席营销官时,至少参观过瓶装工厂20次。我总会不断地点头,仿佛一切都很清楚,而事实上,我只了解一些表面的东西,因为这不是我的专长。我不得不承认,有时我对一些情况根本不了解,我擅长营销,而不是运营管理。

  成为公司首席运营官之后,我决定从真正了解自己工作的人那里寻求帮助。我周围不乏最优秀的运营管理者,他们清楚装瓶的流程以及如何提高销售额和利润。每天早上我5点钟就起床,与一线销售人员一同开圆桌会议。我会问他们:“消费者有什么反应?我们当前的优势何在?需要在哪些方面提高?”接着我会打电话给他们,询问销售情况和消费者的反应。我还会与瓶装工厂的一线人员谈话并了解情况。我了解到,我们的预测系统非常糟糕,存货总是不够用,因为装货速度不够快。一天的工作快结束时,我与工厂的营销经理会面听取当天汇报。

  成为百事首席运营官的头几个月,有两点给我莫大的启示。第一,关注重要的事。我一直都很幸运,因为总是在一个转折时期接手一份新工作。大多数人首先想做的是能立竿见影的事,因此他们偏向于外显型的东西,如一种新的广告活动或者一个大型的新促销活动。而我认为,首先得把基础工作做好,例如如何让卡车从仓库出来,以及如何确保卡车离开时已经装载了足够多的货物。新的营销策略引人入胜,并能不断提高销售额,但若你对运营管理一窍不通,那肯定不能赚钱。

  第二,所有的答案都在公司里。每个公司都不乏各类专家,如果想了解公司的历史,可从一位在公司干了25年的老员工那里获悉;如果想了解消费者正在想什么,可从800电话接线员那里得到信息;如果想了解为何卡车半天出不来,负责这项工作的一线销售人员知道答案。

  这就像美国棒球大联盟最佳投球手和棒球的关系。投球手如罗杰·克莱门斯比任何人都清楚该如何投球——譬如某根手指移动0.6厘米,或者放在接缝处,或者对某根指头施加更大的力,球都会发生不同的改变。几乎在任何公司,都有类似的“手指”技巧,你要做的就是挖掘它。

  我总是告诉人们,避免使自己墨守成规的最佳办法是不断提问。你在干了一段时间之后,有些人会认为你应该知道答案,应该不断提出问题。提问是一个有效的方式,它让别人知道你需要他们,并且他们所讲的东西是有价值的。

  每次到楼下的公司餐厅吃饭时,我都会留意独自坐在一旁的员工,然后跟他搭讪。刚开始的时候,他有点不自然,交谈深入后,我就能了解到我想知道的任何事情。

  让员工自我治理

  不管你的职位有多高,都会受到外来的挑战,或者让别人崇拜你并告诉你“你能做好”。有时帮助别人成功的最佳办法不过是站在他们身后,给他们证明自己的机会,这是我参观百事在巴尔的摩市的瓶装工厂领悟到的。这家工厂被称为“阿帕奇要塞”,因为它位于镇上一个治安较差的地区。我第一次去时,百事的标志上竟留有子弹孔,大楼四周都是涂鸦。

  当某天上午我“微服私访”这家工厂时,正在打扫卫生的几位男员工看了我一眼,问我:“你在这儿干什么?”我做了自我介绍,告诉他们我来的目的,然后开门见山地问他们:“你们在做什么?哪些地方需要改进?”他们的答案是:“没做什么”和“一切都需要改进”。

  他们不习惯被管理者询问想法,但当我让他们畅所欲言时,我突然发现他们滔滔不绝。他们花了两个小时告诉我哪些地方需要改进。“装货时间太长”、“缺合适的设备”、“这个地方太脏了”、“某某人比我的薪水高”。员工向我袒露心声。

  最后,一位来自工会的男员工问我:“你不像一个坏人,你准备怎么做呢?”

 工厂新员工入职须知 聪明的领导须知如何让员工打理公司

  我告诉他:“我什么都不会做。”他们惊异地看着我,好像我是个疯子。我接着说:“我唯一想做的就是半年后再回来。你们比任何人都更清楚这些问题,因此知道解决问题的最佳办法。当我再回来时,我希望看到有所改变。”

  之后,我让他们把工厂经理罗德·戈登叫来。当着所有人的面,我说:“罗德,这些人有很多不错的想法,我想让你和他们一同努力。现在工厂出现了不少问题,我们有这么多精明能干的员工却无济于事。我在半年后会回来检查你们改进的情况,希望到时能见到在场的各位。”

  回来的那天让我终生难忘,一大群工人站在大门口欢迎我。他们迫不及待地向我介绍他们做出的成绩,虽然并非无可挑剔,但比以往好多了,他们特别乐意告诉我装货速度比以往快多了。我感到非常欣慰,因为他们为所取得的成绩感到骄傲。

  

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