爱华网在当下，企业无论大小，也许都应该开始思考这样一个问题：对于你的公司，企业公民行为只是财力充足时回馈社会的善举，不可不做的外围事务，还是构成你未来的竞争优势中不可或缺的一部分？你能否像进行重塑供应链、投入研发或者组织再造这些意在建构新核心能力的变革一样，将“公民行为”纳入核心业务流程？
履行社会责任的公民能力远不是可有可无的道德装饰，而是关系着企业在未来竞争中能否继续保持竞争优势的关键。作为全球最大的食品饮料包装供应商之一的利乐公司，在快速消费品兴起的20世纪，经历了安全的竞争、营养保存技术的竞争、便利性的竞争、成本的竞争等等，而如今，一场由消费者和社会发起的竞争正在显露端倪——是否能提供不增加环境负担的包装，将成为行业中越来越重要的竞争砝码。
虽然总体上还没有带来利润，但是利乐对待企业公民项目的态度，就如同开展一项新的业务。它不仅清楚地拟定了这些企业公民行为能够为谁带来什么价值，而且为它们建立了极具利乐风格的行为模式：在何时切入新“市场”？如何在摸索中创建一项“创新业务”？利乐将承担什么样的产业角色？如何挑选合作伙伴？如何在不成熟的“新兴市场”中随机应变？
培育新“业务”
1998年，当利乐开始将全球其他市场早已开始实行的4R（可再生Renewing，减量化Reducing，可循环Recycling，负责任Responsibly）环保原则引入中国，风靡全球的环保压力还尚未在中国消费群体当中出现。
当时的中国乳品行业正站在规模爆炸的起点，1997年伊利公司刚向利乐购买第一台灌装机。消费者最关心的还是牛奶能保存多久不变质。一包牛奶会给环境带来多少负担，在大多数人眼里是个十分不着边际的问题。环保行为的“客户”——社会的观念缺失，直接导致的便是利乐的客户们对此少有关注。
而在中国这样的环保“新兴市场”，环保行为的上游“供应商”更是凤毛麟角，想依靠“对外采购”履行社会责任，可供企业购买的“成熟商品”非常少，无非助学济贫、资助文化活动等有限几种。也正因如此，利乐决定对企业履行社会责任的“市场需求”涌现之前，便开始投资，而不再依赖外部采购。
利乐的决定并不难理解，依靠前期漫长的学习期建立先发优势，是利乐在业务创新中长期奉行的策略。食品和饮料包装行业并不是一个瞬息万变的行业，它的关键技术掌握在为数不多的一些大公司手中，客户们的需求也并不会在短时间内发生激烈的变化。作为这个行业的领导者，利乐凭借核心技术和丰富的产业经验，始终有节奏地领导着行业的技术和服务创新。因此，无论是对新市场、新产品还是新的业务，利乐都会在市场需求显露迹象的一刻便开始投入，给与团队漫长的学习和摸索期，对此期间的失败抱持着非常宽容的态度，以期在市场需求真正爆发的时候，已经在无数次弯路中打磨出扎实的能力，面对机遇已有先发优势。
从1998年到2004年，利乐在环保事业上经历了无数的弯路。但在利乐中国副总裁杨斌看来，毋宁说这是个不可或缺的积累过程，而“不是经历了一千次失败，而是找到了一千个做不成的办法”，在未来，这些做不成的办法都将是沉淀下来的知识。
最大的教训莫过于从期望寻找现成的解决方案，转变为自己推动打造一条纵向产业链。开始寻找废包装利用途径的时候，利乐首先想到的自然是找大型造纸厂，但在回收量太小的情况下，几万吨产能的大型造纸厂都没这个兴趣。更令人难过的是，有些实力较弱的造纸厂干脆看中的是利乐免费给予的设备支持，抱着占便宜的心态。
最终，利乐决定自建产业链解决回收问题。而如何利用自身的经验和资金支持，在不成熟的市场逐步推动形成完整的产业链，选择聪明而雄心勃勃的合作伙伴，引导他们进行产品创新和市场扩张，这些正是利乐在业务经营中最熟练的技巧。
利乐开始接触规模更小、但对环境问题更加关注的厂商，逐渐脱离那些愿意跟利乐合作、但依赖性很强的企业，有意识地吸收那些有独立创造能力的企业：它们可能把利乐看作是一个很好的合作伙伴，可以从利乐身上学到很多东西，但它们也知道总有一天要靠自己。
利乐从主营业务中借鉴的另一个经验便是利用自身的技术实力，对合作伙伴进行“孵化”。在回收量少的时期，利乐将国外应用非常广泛的彩乐板技术引入中国，它不需将包材层层分离，而是打碎了压制在一起，便宜又好清理，在很多城市使用彩乐板制作垃圾箱替代容易被盗的不锈钢垃圾箱。利乐拥有彩乐板技术，可以免费授权给有兴趣的厂商。此外，利乐还开发了一种利乐包挤塑的再生技术，通过挤塑工艺制造的塑木坚固防腐，在城市户外家具市场也颇受欢迎，甚至出口到东南亚市场。
但是这两种采用不分离技术的板材都有一个缺陷，就是市场规模有限。随着利乐在回收系统一端的成功，回收量增加，这些开发利用得不够精细的方式已经不能令利乐满意了。2008年，利乐投资在环保体系建设的数千万元中，有相当一部分用于在铝塑分离项目上的技术突破。回收的利乐包被提取完纸浆供给造纸厂以后，剩下的铝和塑还可以再分离，铝回到87%以上纯净度的铝粉，去除了铝粉以后的塑料商业价值也有很大提升。
从外围到核心
就像任何新业务都需要学习和磨合，企业公民行为所涉及的领域同样大多是新鲜而陌生的，需要利乐保持灵活务实的态度。
2008年12月15日，利乐在中国的第四家包材生产厂在呼和浩特投产，这家工厂计划年产包材80亿包，规模十分可观，同时，内蒙古又以地平风大适宜风电著称。筹建之初，利乐甚至曾想过购买风力发电设备装在工厂区里，这笔投资并不便宜，但是能自己提供绿色能源对于利乐的决策者十分有吸引力。
2006年，利乐与世界自然基金会（WWF）签署了一个全球性合作协议，承诺到2010年，无论产量增长如何，二氧化碳排放绝对值要比2005年减少10%。除了依靠节能减排提高电力使用效率，在有条件的地方采用绿电也是主要的途径。
经过考察，利乐发现工厂的位置风力十分不稳定，无法保证稳定风力发电量的最低刮风天数。在放弃自建风力发电的同时，利乐坚持保留了100%使用绿色能源的决定。
内蒙古是风力发电的大省区，但是由于同时拥有极其丰富的煤电资源，内蒙古的煤电比风电还要便宜三分之一。这导致的结果是：很多来到内蒙古的企业看中的便是电力资源，因此必然会选择煤电，风电大省的风电却乏人问津。利乐发现，虽然风电贵于煤电，但是比起国内的其他地区，内蒙古的风电价格仍属便宜，而且供给稳定可靠。利乐的这一家工厂每年购买2000万千瓦时风电，就能够减少二氧化碳排放16000多吨。而2008年利乐全球采用绿电或其它可再生能源而减少的二氧化碳排放量也只不过60000吨。
这些投资并非只是花高价买环保而已，就像以往的所有产业和技术经验都被转化为提供给客户的服务，环保和企业公民行为方面的经验同样被利乐融合到提供给客户的“一体化解决方案”当中。
利乐一直在中国市场采用“关键客户管理系统”营销模式：利乐的技术和市场专家，在从购买设备、产品开发、工厂建设、分析市场、营销体系构建，直至新品上市这全部过程中，都会与客户朝夕相处，提供全套咨询服务。而现在，这个服务列表里还加入了节能环保一项。
由于长期关注节能问题，利乐新建的工厂从墙体隔热到太阳能利用，在节能上极尽细节。这些管理经验经过积淀、整合，成为一套“以节能降成本”的解决方案，其中包括如何帮助客户工厂分析各个方面成本消耗的节点在哪里，有哪些东西是可以改进，客户工厂的废弃物应如何管理，甚至小到为灌装过程中产生的废弃包材找到距离最近的合作包材再生厂。有了呼和浩特包材厂的经验，利乐将很快可以把绿色能源利用问题的更多细节加入到解决方案之中。
也许谈论消费者将社会责任和公民行为作为购买行为中的重要评判标准，在中国市场还为之尚早。但可以预料的是，将来的消费者必然不再满足于企业临时“购买”来的千篇一律的“公民行为”，那些能够将公民行为和企业经营有机结合的、独具创见的公司将拥有优势。是继续将公民行为视为外围事务，还是像利乐一样尽早纳入核心业务流程，企业现在就应开始思考。
