爱华网不胜提防的墨菲法则
帕金森定律和彼得原理来自于长期的观察与思考，而墨菲法则（Murphy’s Law）则来自于相当偶然的灵感迸发。它出自对现实生活的抱怨和受挫折后的感悟。
爱德华·墨菲（Edward A.Murphy，1918-1990）是墨菲法则的“版权人”。他出生于巴拿马，1940年毕业于美国军事学院（俗称西点军校，West Point），后来一直在军方工作。在第二次世界大战期间，墨菲服务于太平洋战区，曾经到过中国，后又参加了朝鲜战争。他属于军方的技术人员，是一位航空安全工程师，战后他参与过一些航空实验项目。20世纪60年代，墨菲在阿波罗计划中从事安全保障方面的工作。
所谓墨菲法则，产生在1949年。当时墨菲是一名空军少校工程师，在位于加利福尼亚州的爱德华兹空军基地进行一次模拟实验（USAF Project MX981）。这一实验的目的是测定人类对加速度的承受极限。实验中，需要把16个速度计放在正确的地方（放法有两种，只能选其中一种）。但是，具体操作的人员把速度计放在错误的位置，导致实验失败。墨菲就抱怨了一句：“只要能把事办糟，他就会把这件事办糟。”（If there are two or more ways to do something，and one of those ways can result in a catastrophe，then someone will do it.）另一位在现场的名叫乔治·尼科尔斯（George E. Nichols）的官员无意中听到了这番议论，就把这个说法称为“墨菲法则”。后来，参与该实验的空军上校斯塔普（John Paul Stapp）在一次新闻发布会上表示，在他多年的实验经历中，这个项目能够保持出色的安全记录，应该归功于坚信墨菲法则。之后，墨菲法则得到广泛的传播，成了一条名扬四海的管理格言。
需要一提的是，墨菲法则有一些变体，最有名的就是菲纳格法则—如要出错，总会出错（If anything can go wrong，it will.）。在墨菲法则的传播过程中，相关表述越来越多，但不外乎都接近于汉语俗言“麻绳偏从细处断”之意。不过，墨菲法则强调的是事情总从想不到的地方出错，从造成损失最大的地方出错，从最不起眼的地方出错。比如，笔者平时在电脑上打字很注意随时存盘，但恰恰有一次一直没存盘，突然电停了。这就是典型的墨菲法则。凡是墨菲法则起作用的地方，往往会引起惊叹：“不至于吧！”
墨菲法则认为，凡事只要有可能出错，那就一定会出错。这也是一个和帕金森定律、彼得原理类似的命题。差别在于，帕金森定律说的是人们故意制造不胜任，彼得原理说的是人们本来不胜任，而墨菲法则说的是人们趋向于不胜任。那么，人为什么会趋向于不胜任呢？人总是希望完美，但人不是神，欲望导致“欲罢不能”，利益引发“利令智昏”。人的精力是有限的，不可能长时段地聚焦于某一事物；人的知识也是有限的，不可能无所不晓；人的能力亦是有限的，不可能胜任所有职位，更不可能掌控整个世界。墨菲法则正是因为人类现实的局限性与希望的完美性才得以成立。
墨菲法则的最大用途，就是提醒我们要降低期望，设想最坏的情况，积极采取防范措施。它导致出一系列潜在问题分析的管理方法。在管理学界，墨菲法则影响比较普遍。比如，公共管理学家安东尼·唐斯在评判官僚制时，就把墨菲法则改编为他自己的几个法则。其中最著名的是不完整控制法则，即“没有人能控制一个大组织的行为”。管理学家德怀特·沃尔多（Dwight waldo）相信，墨菲法则有助于创造一个新时代，一个他称为“低期望革命”的时代。这个时代的特征是要用怀疑和不信任的眼光来量度一切事物。按照“低期望时代”的观点，当代的能源、生态、通货膨胀等问题，都可能是无法治理的。它强调人们要更清楚地看到现代组织与管理中的不可靠性。罗马俱乐部报告《增长的极限》，实际上就同墨菲法则和彼得原理遥相呼应。在一定意义上，混沌理论中的“蝴蝶效应”与墨菲法则异曲同工。墨菲法则实际上就是要人们放弃最优解，寻求“最不坏”的效果。这一点，西蒙的有限理性和“满意解”已经作出了理论上的证明。
生活中的管理智慧
帕金森定律、彼得原理、墨菲法则，已经在管理学界引起了越来越广泛的重视。与此类似的，还有法国政治家兼学者的佩雷菲特（Alain Peyrefitte，1925-1999），他曾经写出深刻揭露集权制弊端的《法兰西之病》（汉语译为《官僚主义的弊害》，商务印书馆1981年）。美国国际开发总署官员博伦（James H. Boren），在国会听证会的证词中对官僚主义进行了辛辣的讽刺，他送给官僚们的名言“主事时，沉思；麻烦时，授权；怀疑时，嘀咕”，成为广为流传的官僚画像。所有这些严肃的调侃，尽管冠之以“定律”、“原理”、“法则”等头衔，却既没有缜密的理论，又没有系统的分析，甚至不能算作真正的学术发现。然而，他们在挑战着学术界，要求理论上的回应，实际上产生了推动学科发展的影响。如果说，管理学的理论犹如丛林，那么，以帕金森定律为代表的这种调侃，则是铺垫丛林的湿地和草丛。
帕金森他们揭示的现象，在日常生活中随处可见，如影随形地跟随着我们，甚至在一定程度上左右着我们的命运。帕金森他们的发现，是生活中管理智慧的结晶。正如德国文豪歌德所说：理论是灰色的，生命之树常青。这些来自生活的管理智慧，是发现者的现实体验、观察与思考。他们对世界上司空见惯的问题具有高度的敏感性，能够思索问题的来龙去脉。因为有了生活的支持，管理学才有了活水源头，才能显示出开放性和实践性。
就这些管理智慧的形式来讲，也带有浓厚的生活色彩。它们不是高深的理论建构，不是复杂的逻辑推演，更不是飘渺的假设想象，也没有建立起学术化的数理模型。它们的表达形式都很简单，很容易让人理解，都可以用一句话来概括，而且以其幽默风度获得了极好的大众传播效应。
帕金森他们的发现，必须回到现实生活之中才有生命力。如果走进一间办公室，看到工作人员喝茶的喝茶，看报的看报，闲聊的闲聊，打游戏的打游戏，都似乎很忙，这就是帕金森定律。某位老总频频参加象棋比赛或者钓鱼比赛，忙得顾不上公司事务；或者一位办公室主任把文件摆放得整整齐齐，却不知道哪份文件真正有用，这就是彼得原理。等公共汽车时，你不等的车一辆接一辆，你等的那路偏偏不来；要查书，恰恰找不到这本书放在那里，写完了不找了，它却就在桌子旁，这就是墨菲法则。源于生活的智慧，肯定会在生活中不断再现。
管理理论不能与管理实践脱离开来。然而，实践中的经理和高管，与商学院的教授和迷恋数学模型的专家互不关心、不相往来的现象，正在成为学科发展的痼疾。德鲁克说过：“专业化正在变成获取知识的障碍，而且是有效利用知识的更大的障碍。学者们是按书本上的东西来界定知识的。但那肯定不是知识，只不过是原始数据。知识是能够改变人或事物的信息— 无论是变为行动的基础，还是使一个人（或一种惯例）有能力变得有所不同、产生更有效的行动。”生活能够给理论注入清新的空气，使管理学摆脱僵化的抽象概念。在这方面，帕金森他们的发现，可以给学界带来众多教益。
帕金森定律、彼得原理、墨菲法则、法国病、博伦证词，由于它们直率、朴实，又有点夸张、滑稽，常常被学院派所轻视。但是，我们不可以也不应当把它们搁置在一旁。也许，它们只是描述了组织的各种病状，有些并没有开出治疗性的药方，即便开出药方也没有经过严格的化验和检测，有些甚至可以看作属于草头方子。但是，管理学家作为组织的医生，有义务给这些症状作出病理学分析，有责任对民间验方进行科学性论证。起码，帕金森他们在病症诉说上，能够起到警醒医生的作用。所以，它们对官僚组织的批判，不仅为组织理论的发展提供了素材，而且给管理学家的思考吹来了一缕清风。
扑克牌中的Joker-管理中的另类思想
打扑克的人都知道，有两张牌很有意思，通常中国人把这两张牌叫做“大王”和“二王”，原汁原味的名称叫Joker。除非是用52张扑克打桥牌不需要“王”以外，其他玩法中，只要有这两张“王”，这两张牌最大。然而，同扑克牌中真正的“国王”相比，四张老K的图案，是查理曼大帝、凯撒、亚历山大、大卫王，一个比一个威严。惟有这两张Joker，图案是货真价实的绿头发红鼻子小丑。中国人把Joker翻译为小丑，难免会引起误解。实际上，在欧洲文化中，那个怪里怪气的小丑绝不“丑”，他的责任是以走向死亡的游戏来寻找人类存在的意义，欢笑的背后是悲剧性提示。所以，它完全不同于我们京剧中的白鼻梁小丑，正如西方的幽默不同于中国的笑话是一个道理。
在管理学中，从泰罗、法约尔到西蒙、德鲁克这些大师，就像扑克牌的老K那样威严庄重，令人肃然起敬。然而，帕金森、彼得这些调侃者，就像Joker那样调皮捣蛋，令人忍俊不禁。扑克牌刚诞生时是没有小丑的，很庄重也很文雅。正如管理学的诞生和发展，泰罗那种缜密的科学思维，法约尔那种宏大的理论体系，一直到巴纳德那种近乎古板的学术论证，西蒙那种赋予计算机智力的数据逻辑，阿吉里斯那种绞尽脑汁的专业术语，给我们展示了管理学厚重和深邃。读他们的书，理解的人会有一种毕恭毕敬的敬畏，不理解的人会有一种枯燥无味的烦闷。然而，帕金森和彼得他们的出现，好比扑克牌里添加了小丑，读他们的书，不论理解深浅，都会情不自禁地笑出声来。而这种欢声笑语，又促使着管理学界的“老K”甚至包括“Q”“J”以及其他大大小小的牌，都放开身段去寻求新的游戏方法。
没有Joker的52张牌，打法未免单一。扑克中一旦出现了小丑，小丑在游戏中就比老K作用更大。因为小丑的出现，可以用它来替代任何一张其他牌，所以也叫“百搭”。有了它，游戏就有了更多的取胜机会。中国人把它叫做“王”不是没有道理的。正是因为两张小丑，扑克牌的规则发生了重大变化。稍微懂点数学就知道，在52张牌中间添加两张可以替代其他任何牌的“王”，可以同其他牌进行任意组合，那么，可选择的策略就不知增加了多少。管理学的发展正是这样。众多“老K”式的学者，构建了管理学的理论大厦，从前提到结论，从归纳到演绎，一套又一套指导性的管理学说被提了出来。它们确实有着巨大的价值，对现实管理有着重大的作用。然而，任何理论，都会对现实进行一定的简化，不可能把形形色色的现实包揽无遗。现实生活中总有一些东西，会不受理论的束缚而跳出学术的掌控。任何人为构建的学说体系，都无法阻挡生活和实践在不经意的地方“冒泡”。帕金森和彼得他们，就是在这种理论构建的缝隙中冒出了五颜六色的“泡泡”。这些“泡泡”对那些看起来很严实的管理学理论造成了严重的挤兑，如果“老K”不能随着这些“泡泡”采用新的策略打出新的组合，那就必败无疑。
帕金森他们，立足于现实提出了一系列学院里得不到的观点，这些观点尽管也叫做定律、原理、法则，但却完全不同于经院管理学的那些纸上作业。他们如同扑克中的Joker，改变了管理学研究游戏中的规则体系。他们的真正作用，是在看似严密无缝的地方打进了楔子。而且随着他们的不断追问和反思，这些楔子会使管理学理论产生越来越大的裂纹。而且，他们确实对现实中似乎不可思议的现象有自己的逻辑解释。比如，帕金森对现代人力资源管理中的智力测验和心理测评的讽刺就是一例，他把这种看起来非常科学的东西比喻为魔法师手中的水晶球。如此一来，那些心理学的大师们，要保持自己的尊严，就必须证明自己手中的玩意儿是水晶球的换代版，已经清除了水晶球中的bug。还有如彼得提出的阶级理论，是更具有挑战性的一例。按照彼得的逻辑，一旦在层级组织的金字塔中划分出阶级，规定阶级之间不可逾越的界限（即下一层次的阶级不得升入上一阶级），那么，由于大大减少了阶级内部的升迁档次，导致晋升缺乏足够多的层级，就能够使更多的人停留在胜任职位上。由此得出的推论就是，等级社会比平等社会更有效率。再如彼得也对人力资源测试提出了自己的批评。他的理由是：假定人力资源测试是有效的，我们可以测量出某个人的智力和说服力远高于一般人的平常水平，而组织能力和文书处理能力得分最低，那么我们在初次安排这个人时就会把他放在最适合发挥智力和说服力的岗位上，比如让他当一名推销员。由于他的推销成绩突出，不久，就可能晋升他为推销部门经理。然而，他的组织能力和文书处理之差，使他这个推销经理马上就会表现出明显的不胜任。所以，彼得认为，最有效的人力资源测试，所能起到的作用就是在后续的晋升中更快速走向不胜任。管理学要想发展，就不能仅仅把帕金森和彼得他们的这些观点斥之为奇谈怪论，而是需要进行推演式的讨论，要么延伸展开，要么理性反驳。从这个意义上说，帕金森他们实际上充当了管理学的医生角色。他们的针砭，不仅仅是对现实的讽喻，更重要的是敲打着管理学科的病痛。就好像在扑克游戏中，玩家甩出了一张“大王”，会毫不客气地吃掉老K。
帕金森自己在《帕金森定律》一书的自序中，没有忘记调侃那些严肃的理论家尤其是擅长数理模型的学者一把。他说：“最后，我还要公开地向那些卓越的数学家们表示谢意，正是你们的某些理论有时会让读者看不清真相，才有本书的诞生。”管理学世界里严肃的东西太多，数学的东西太多，往往会使人们陷入理论的八阵图或者模型的迷宫群。而帕金森他们来点大白话式的揶揄，能够使人们警醒。当然，没有Joker，扑克可以照打不误，尤其是那些有着严密规则的正规比赛（比如桥牌），压根儿不需要Joker。所以，不提帕金森他们，不会影响管理学理论发展线索的完整性。然而，这只会使管理学越来越接近专业比赛而越来越脱离实际生活，就好像体育运动越来越靠近竞技体育而越来越远离大众健身那样。生活需要帕金森式的管理学，这就是他们存在的意义。
