爱华网No.3 分业而治
联想2008年11月公布三季度财报后，坊间传言由于业绩下滑，杨元庆要下课，创始人柳传志可能重新走上前台。但此传言随后被联想否认。其实，无论杨元庆最终是否下课，并没有人由此否定柳传志成功退位和所选接班人的正确性。
在赛马中相马，柳传志最后选择杨元庆和郭为为候选接班人。为此，柳传志因人设事， 2000年5月将联想分拆为联想电脑和神州数码，杨元庆负责联想电脑，郭为执掌神州数码。
柳传志说，妥善安排企业接班人艺术性大于科学性，而且要早做准备。他从1990年就开始考虑联想未来如何选拔接班人的问题。他亦曾考虑由杨元庆单独接班，但与杨元庆和郭为一起商量时发现，这样做并不妥当。后来，他对自己的工作方法进行了调整，并顺当地解决了企业接班和分家的问题，成功地创造了“因人设事”的接班模式。
柳传志还有一点让外界无不称道：他能很好地关切到各股东的利益，并凭借自己的人格魅力，获得他们的信任与支持，让接班人杨元庆、郭为等不用花过多精力纠缠在股东之间的恩怨中，为这些经理人创造良好的发展环境。
No.4 卖掉公司全身而退
创始人找个好价钱卖掉公司而完成全身而退。这看起来有点狠心，但也不失为一种现实的退位归宿。其原因可能有很多：年岁已高，子女不愿接班，职业经理人又难以相信，没有合适的接班人；疲惫厌倦了，无心继续经营下去；创始人之间起纷争，内部难以平衡利益；经营不善，公司难以为继，继续做下去不如趁早卖掉；行业对手收购，卖价诱人等等。清华大学中国经济研究中心主任宁向东说：“这种情况现在还不多，但这是迟早的事情。美国大概发生在企业家二代向三代过渡的时候。”
很多人都想不明白汇源集团董事长朱新礼为何要卖掉汇源果汁。其中一个原因是他没有解决接班人问题，儿子有自己的兴趣爱好而不愿接班，女儿有自己的家庭而“我也不忍心让她做”，同时又不敢轻信职业经理人。
No.5 让贤又复出
1999年10月，华帝集团的黄文枝、黄启均等7位创业股东集体“精彩一退”，把经营权交由职业经理人姚吉庆。但在2001年12月，华帝创始人重新走上前台。2002年3月，姚吉庆无奈辞职。
其实，做总经理后，姚吉庆不仅业绩难以令老板们满意，而且要花大量精力去巧妙地周旋于7位老板之间。业内人士认为，姚吉庆之所以能上马，既是当时7位创始人经营能力进入瓶颈状态所致，也是他们之间的利益制衡所需。
显然，姚吉庆没有杨元庆、郭为那样幸运。尽管姚吉庆在努力与自己的老板们建立相互信任关系，但他依然难以得到7个老板的欢心。
其实，创始人适不适合复出没有定论。苹果公司乔布斯复出再造了一个成功故事，但戴尔公司创始人迈克尔·戴尔复出更像一个符号，其结果广受质疑。
No.6 屈服于资本意志而出局
2001年11月，乐百氏创始人何伯权突然宣布：自己和杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等5位创业者集体辞职。公司总裁之职由达能中国区总裁秦鹏接任。
与华帝集团根本不同的是，何伯权等5位创始人无权选择自己的接班人。这源于乐百氏与法国达能公司的合资。在合资后的一年多时间里，双方矛盾难以调和，这时资本的力量开始彰显。
何伯权承认合资之初没有料到会是这样的结局。但他说：“我们并不后悔。这是中国入世后我上的第一课。”如今，何伯权低调地游刃于投资领域。
No.7 国企掌门人憾然退场
还有一种退位结局最让创始人遗憾终生：企业由自己一手打造，快到退休年龄为身后利益挣扎一番，但最终却无法享受其创造的成果。比如，出生于1949年的海尔集团CEO张瑞敏被外界认为正面临无奈的退位之忧。长虹董事长兼总裁倪润峰则只能带着无限的遗憾退场。
2004年7月，倪润峰被宣布卸职。时年60岁的他最终也没能让被看作最好接班人的王凤朝上位，而是由时任绵阳市副市长的赵勇接班。对这次调整，政府部门的公开意见是：提高长虹公司业绩和完善公司治理结构。
其实1999年，倪润峰制定了MBO计划，为此与相关部门发生了矛盾。2001年2月，倪润峰重新出山，并开始有步骤地将权力向王凤朝移交。但地方政府却认为赵勇才是最合适的人选。同时，在向海外开拓新市场过程中，长虹被APEX公司欠货款达4.6亿美元。倪润峰被卷入了这起经济纠纷中。
倪润峰的退位计划失败，关键在于“跟上层的矛盾太深”。
附文：
民企创始人六种退位模式
● 垂帘听政型。自己不握权，背后帮助接班人。
● 共同创业型。一边带，一边帮，共同创立团队。
● 独立创业型。给接班人另外的新项目去历练他，等他成熟后再把企业交给他打理。
● 底层培养型。让接班人从底层做起，用师傅带徒弟的方式去帮助他成长。
● 委托代培型。把接班人委托到同类企业去代培，回公司后观察一段时间再交班给他。
● 国外深造型。让接班人出国深造。但海归后，大多都接不了班，还需在国内学习过渡。
