爱华网战术篇：忍术与资本的非典型博弈
毋庸置疑，华为和联想，都把基业长青视为自己长远的理想。因此，战略布置也好，模式锻造也罢，虽然阵势各异，但都表现出深厚的积淀与十足的韧性。作为国际一流公司的领导人，毫无例外都是战略专家。在战略指导下刻骨铭心的预定目标，对途径和方法无限度、无边界，是企业领导者固有的本性。
然而，战略之玄妙，却总能通过途径和方法的细节偶尔显露出来。审慎度危与高调抢冬的不同招术，在不经意间，展示出两个标杆企业完全不同的企业特质与文化内涵。
华为：忍者神龟的玄妙机关
早在2008年年中开始，业界就有传言称，华为将进行内部融资。10月底，华为员工配股启动，11月中旬正式开始，进入12月，所有涉及的员工已签字完成。
此次配股涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。据估计，每个人的配股量在2万股左右。按目前公开资料显示的华为员工总数8.75万计算，此次内部融资总额在70亿元左右。
按惯例，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为将以公司名义向深圳的银行为员工提供担保，银行向员工发放“助业贷款”，员工只需要在银行的文件上签字，就完成整个股票认购过程。
这次配股是华为近年来规模最大、范围最广的一次。一位在华为工作4年的员工，目前仍在海外一线，此次拿到的股权比他之前几年拿到的总和还要多。
配股是华为常规的工作，但恰恰处在一个敏感的时间节点上，又是如此超规模的反常，自然引起了业界的猜疑。宣称要进行内部融资，正是华为计划出售手机终端业务的时候，而配股启动的10月，也正好是业务部门出售受阻的时间点。因此，此次配股，为“过冬”备用方案的可能性最大。
出售业务部门受阻，多年来主要的融资渠道——银行贷款也面临危险：2004年，国家开发银行协议在未来5年内向华为提供100亿美元融资额度，而5年的期限即将到期；此外，目前全球信贷紧缩，与华为关系密切的国开行正向商业银行转变，日后贷款也并非易事。而华为2007年的资产负债率已高达67％。
从这个意义上看，华为更似一个悲凉的忍者，多年来一直严格恪尽职守自我修炼。有失败，有痛苦，但始终沉默着。看到了即将到来的冬天，提前几年进行业务瘦身，以获取宝贵的现金流，受阻的时候依然不言不语，静静地实施大规模内部融资，既解决当前急需的资金问题，也可以稳住军心，同时更为未来华为的内部股权构架夯实基础。
沉默意味着爆发的可能。提前几年就开始储存冬粮的华为，只能理解为在业务收缩中厉兵秣马。
我们无法得知华为经济的现状以及真实备战的具体情况，但作为注解，华为2008年虽然仍在招聘应届毕业生，数量却有了较大幅度的缩减，从10月底开始，华为基本停止了所有的社会招聘，特别是15级以下人员的招聘。
联想：资本腾挪转型布局
经济低迷时会产生许多输家，但同时也会产生一些赢家，仅靠节约不能获得竞争力。为了能够安然“过冬”，杨元庆给联想开出的药方是“扩大规模、降低成本、提高效率”。而在引人关注的“降低成本”这一环节上，最直接的办法便是裁员。
2008年11月，在公布了一份“不理想”的财报后，联想集团董事会主席杨元庆坦言，联想要在逆境中成长，并透露将要裁员“过冬”。
11月7日公布的第二季度财报显示，联想营收达到了43亿美元，与上年同期相当，但净利润只有2300万美元，同比下滑77.7％。其他重要指标也出现了明显的“退步”：PC销量增速为7.4％，低于市场平均速度；毛利润由去年同期的14.1％下滑至12.6％。
尽管在此之前，联想已经公布其位于美国的全球总部将裁员50人。但是，单是裁员显然并不能解决问题。要保证集团战略的顺利执行，“提高效率”，杨元庆不得不对业绩不佳者痛下“杀手”。
2008年12月1日，沉寂近一个月的联想集团突然传出高层离职的重磅新闻。联想集团副总裁兼全球消费笔记本电脑事业部总经理张晖离开联想集团，该职位由消费研发总经理魏骏接任。联想新一轮高层人事变动即将拉开序幕。
显然，要“提高效率”，联想未来还将会有更多的新闻曝出。
杨元庆过冬招术之三是“扩大规模”，尽管外界一度以为是将收购富士通的个人电脑业务，但联想集团首席财务官黄伟明对此公开予以否认，但同时强调，联想的收购战略不会改变，并给出了三个收购方向，一是针对同行的扩大规模收购；二是能提高效率、降低成本的收购；三是针对软件公司的收购，以使得联想的产品更具科技含量。
业绩不断下滑的联想集团，在冬天来临的时候，却高调宣称要坚持“扩大规模”，其底气是什么？资本腾挪术。
这就自然要提到从联想集团隐身的柳传志。
“退休”后挂帅联想投行的柳传志精心培育着联想投资、弘毅投资两个公司。几年来，这两支私募资本参股投资改造了十几家公司，大大提高了他们在行业中的排名，当然，联想控股也获得了价值不菲的回报。从生产并推销产品的商人，到专事生产“好公司”的PE，柳传志悄然之间完成了这个根本转型。
转型的并不仅仅是柳传志个人。全新的视野与主题，自然而然地从柳传志身上传递给了杨元庆。
收购欧洲和巴西电脑制造商，对冬粮并不充裕的联想来说，只能通过资本杠杆来完成。今天的联想，已经由资本意志和思维完全武装起来。早在宏碁扬言要接盘联想集团正在洽购的Packard Bell时，柳传志就自信满满地回应说：要看你宏碁想出多少钱，到底要什么；联想集团的目标绝对不是老三，而是全球第二或第一。
过去因人设事的中国权术大师柳传志，已经俨然变成了手段灵活的资本大师。在联想集团洽购Packard Bell的同时，联想控股减持神州数码股票。股权转让完成后，联想皇朝的全新构架已经展现，包括了联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、志勤美集等数家公司。自然，对兴奋点已经转移到公司的“价格实现”上的联想控股而言，单纯的哪个企业如何过冬已经并不重要了。
尾声
历史总是神奇地在每个特殊节点留下特殊的记忆。在我们纷纷总结回眸改革开放三十年的时候，雪灾、地震、金融危机却接踵而至。因此，我们除了认真思考和总结，那些在过去三十年里推动社会前行的无数富有思想创造力的人物，展现变化中的中国，同时也不得不把眼光放得更近一些，寻找和发现那些在今天突如其来的经济寒流里，即使不能高耸入云，但是依然顽强而倔强地向上的企业和人。
危机敲门的时候，往往夹带而来的是巨大的压力而非理性。因此，质疑、批评、谨慎和忐忑成为主流的思维模式，对中国企业的旗帜也缺乏公正而客观的评价。但是，能够在危机中屹立不倒，本身就有太多值得我们学习和借鉴的地方。从这个意义上说，华为与联想无疑具有极为典型的标本意义。
对中国制造而言，要脱胎换骨的道理并不多，华为与联想的不同路径，显然是可以期待成功的。华为依靠自我壮大，通过资本、管理、技术、人才的不断积累，形成强势的无往而不克的攻坚利器；而联想则通过整合国际资源来征服市场。在与国际资本碰撞中，融汇管理思想与管理体系。
真正的企业家，首先是战略思想家。成功的企业，必定有赖以持续成长的商业模式与成型的企业文化，因此，华为与联想的战略、模式与过冬战术比较，或许可以给今天依然在寒冬里迷茫的企业一些借鉴。
