爱华网同为中国企业的翘楚，华为一直高唱着防止冬天的来临上上下下战战兢兢，而联想则在业界的诟病中一路高歌猛进进行全球扩张。
冬天真的来了，两个标杆企业的表现却是截然不同。
千山鸟飞绝，万径人踪灭。金融寒流所到之处，停工、降薪、倒闭，哀鸿遍野惨不忍睹。
然而，华为和联想，这两个中国制造企业的代表，两个耳熟能详得几乎让人有些生厌的名字，熟悉得让几乎所有人都认为他们没有秘密的企业，却突然发出了与以往完全不同的声音，让我们不得不怀疑：我们真的了解他们吗？
战略篇：殊途同归的冬粮储备者
2008年底，有两段公案最引人注目。一是华为出售手机终端业务受阻；二是联想在承认收购欧洲PC商Packard Bell后，传言计划收购巴西最大电脑制造商。都是中国制造业的顶级大腕，都是宣称进入世界500强的制造企业，也都是在经济寒流浸人肌骨的时候，然而，一个是出售业务，一个是收购企业，一张一弛之间，不同的战略路径昭然若揭。
华为：未雨绸缪谋定后动
2008年5月，当国内电信重组刚刚落下帷幕，业内对中国未来通讯市场一片看好之时，华为公司突然宣布将要出售旗下移动设备子公司的多数股权。消息一出，各路豪杰纷纷登场。美国高盛私募资本部门、贝恩资本、KKR、黑石、华平等闻风而动，参与竞购的资本集团一度达20多家。10月，华为选定了由美国银湖和普罗维斯登组成的财团、AEA Investors和泛大西洋投资集团组成的财团参与竞购，初步估计竞价标的高达30亿~40亿美元。
然而，进入11月，风云突变。金融危机的迅速恶化，使竞购财团的资本杠杆失去了撬动力，华为不得不黯然宣布暂缓出售。
在2008年的冬天到来之前，企业的“冬天”是华为的专利。任正非多年以前就一直悲凉地喋喋不休着“华为的冬天”，今天业界众口一辞的“冬天”，其实也就缘于任正非的“冬天理论”。
兵马未动，粮草先行。既然是冬天的“守望者”，华为的战略体系里，必然深深地嵌进了冬粮储备者的概念。
2001年，华为出售电气业务部门获得7.5亿美元；
2005年，华为3Com49％股权出售，获得8.82亿美元。
2008年，面对大洋彼岸蝴蝶已经扇起的金融飓风，华为再次决定出售自2003年成立以来收入和营利大幅度增长、已经占据全球第一的移动宽带终端供应业务。
收缩非主营业务，将有限的冬粮全力供给主营业务，成为今天华为日渐清晰的战略选择。
然而，在激烈的竞争环境下，营业利润率的下滑已经让所有竞争者头疼。2008年的CDMA招标，华为以6.9亿元的超低价胜出，取得了30％的份额，其报价仅为阿尔卡特朗讯的1/20，中兴的1/10。据行业人士分析，此次投标华为亏损将达30亿元，足够消减华为2008年50％以上的利润。
从华为2007年的年报看，销售额逐年增加：2006年订单销售额为110亿美元，增长率为34％；2007年的订单销售额达到160亿美元，比上年增长了45％。按此计算，华为已经进入了世界500强。2008年，预计订单销售额还将达到一个全新的高度：220亿美元。
但是，营业利润率的急剧下滑，似乎正在验证着华为冬天的到来：2003年，华为的利润率为19％，而2007年下降到了7％；净利润率则从2003年的14％下降到了2007年的5％。与此同时，华为资产负债率逐年上升：2005年为58％；2006年上升到64％；2007年高达67％。
由此看来，尽管华为提前几年通过业务的收缩开始了冬粮的储备，市场占有率和销售额也取得了巨大的增长，但坐吃山空显然不是任正非的战略意图。已经冲进了世界500强的华为，依然得艰难地为生存而战。
只有生存才能挑动应激反应。于是，我们看到，几乎在出售手机终端业务受阻的同时，华为正式启动一场前所未有的内部融资的新闻，融资额高达70亿元人民币。
联想：夯实基础固守战略
在2008年之前，联想从未高调宣讲过冬天，反而一直在业界的怀疑与诟病中大肆扩张。但事过境迁，我们惊讶地发现，联想其实早就准备好了过冬的口粮，甚至广积粮高筑墙，欲借冬天实现布局联想皇朝的战略目标。
事实上，联想的路径并不复杂，也非常透明。早在多年前，联想教父柳传志就为联想的未来之路厘定了恒定的方向：“定战略、搭班子、建队伍。”
联想并不像华为那样，孜孜不倦地教诲员工，企业的冬天必定来临。但这种战略上的藐视并不意味着没有准备。对既定战略的固守，朝着一个方向坚定地前行，是联想今天尽管磕磕绊绊，却依然步履从容的根本原因。
联想之路并不比华为轻松。联想历史上三个重大事件形成的九字真言，才使联想今天虽然仍在转型当中，却能显得从容不迫有条不紊。
在1988~1994年“孙宏斌事件”、“倪光南事件”时，联想经营收入虽然增长了2100％，但两大事件却使联想完全陷入了内忧外患当中。“那个时候真不敢有丝毫闪失，否则对企业可能就是灾难性的。”柳传志称。“贸工技”的确立，使联想暂时摆脱了“路线之争”。直到现在，柳传志依然认为“没有‘贸工技’就没有联想的今天”！
这个阶段，柳传志深深体会到，企业战略路线的确立是压倒一切的大事。对大企业而言，经过精心论证的战略方向，本不存在重大的方向性失误。更要紧的应该是对路线坚定不移地执行和前进。痛定思痛，柳传志确立了“定战略”真言。传至今天，即使全球陷入经济冬天，联想依然可以按着自己既定的路线，该扩张扩张、该整合整合、该裁员裁员。
第三个事件是香港联想巨亏1.9亿港元，濒临倒闭。1994~1997年，联想经营收入增长了127％，但香港联想却是联想历史上最惨痛的一次失败。此后，联想做了一次业务、组织架构和资源上的全面整合，史称“京港整合”。这次事件，让柳传志对用人有了深深的“不安全感”，从而界定了“搭班子、建队伍”的发展战略。
对“搭班子、建队伍”，依然可以从最近联想的大事上看出其战略地位。
2008年8月9日，神州数码发布公告，母公司联想控股和GA计划向SAIF、弘毅投资、IDGVC以及神州数码总裁郭为全资拥有的KIL出售部分股权。股权转让完成后，联想控股将由原来持股47.43％减至17.83％，出售以后，郭为成为神州数码的大股东。
要理解这一资本事件的意义，需追溯到8年前。
2000年，联想做了一次有史以来最大的战略决断，神州数码与联想集团分拆，实现单独上市。杨元庆领导的联想集团得到了最重要的PC业务，而郭为领导的神州数码从此与“联想”品牌彻底告别，获得了分销、系统集成和IT服务业务。
从投资的角度看，这样的分拆是明显有问题的，因为同为各自领域的龙头企业，在惨烈的IT硬件领域，神州数码和联想集团要做到毫厘不犯几乎不可能。而且，同是联想控股旗下的企业，联想控股在协调二者竞争关系时，难免顾此失彼。事实上，在此后联想集团收购IBM PC时，顺理成章获得了更多联想控股的眷顾。再加上神州数码由老联想除电脑业务外的多块业务组合而成，主业不清，先天不良。如此一来，郭为的神州数码与杨元庆的联想集团实为云泥之别。
旁观者都能看到的业务重叠，柳传志会看不到？实际上，这正是柳传志具有极大胸怀的壮举。因为这两员爱将，哪个也不能伤害。郭为在1988年加入联想后，11次易职，多次受命于危难之时，为联想PC的成功立下了汗马功劳，一度被视为是柳传志的“衣钵传人”。郭为也以“联想人”自居。而在柳传志看来，杨元庆擅长在漫长的岁月中只做一件事，善始善终；而郭为擅长在一年中做很多事，总是在关键的时候出现在关键的地方，不是善始，就是善终。
为避免内耗，联想决定拆分，让杨元庆和郭为各立山头。
然而，联想集团并购IBM PC业务以后，杨元庆与郭为之间形成了很大的不平衡。单是薪酬对比就发生了天上地下的变化。2006~2007财年，郭为获得的薪金与分红共计819.2万港元，而杨元庆在上一财年的薪酬总额即高达2175万港元。
2008年的股权出售，柳传志借用资本弥合了二者之间的收入鸿沟。
但这步棋的战略意义并非如此简单。事实上，这是一个对联想集团而言影响深远的决策。
2008年8月神州数码的这次股权变动，其实是神州数码和联想控股基于公司长远发展考虑的主动安排，同时也得到了赛富投资基金、弘毅投资、IDG VC等市场中许多机构投资人的积极响应。也就是说，联想控股脱身的愿望强过基金们对神州数码的追逐。
联想控股通过向三家机构方出售神州数码29.6％的股权，一方面可以解决神州数码与集团战略的冲突——神州数码显然已经成为过去，眼前的联想集团才代表着联想的未来。另一方面，寒冬来临，当时联想集团已经承认正在收购欧洲PC企业Packard Bell，股权出售又可以获得最急需的冬粮以及并购资金。
一举数得。
