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联想：平衡短期与长期利益
中国企业早期做研究院，必须平衡好业务战略和长期技术战略规划的关系
毋庸讳言，与微软、英特尔等全球顶级企业相比，中国本土企业在研发的认识和投入上都存在巨大的差距。能够把研发提到企业战略层面，设立了公司级中央研发机构的企业更是凤毛麟角，但联想就是其中之一。
“我们是国内最早做公司级研发机构的企业。谈国内的研究院怎么才做得好，我们更有体会。”联想研究院院长贺志强告诉《中国企业家》，这是中国企业在创建世界级研发体系道路上的艰难探索。
定位是关键
“首先介绍一下我们的二级研发体系，我觉得这对中国企业比较重要。”贺志强说，联想研究院以及后来成立的先进系统开发中心、创新设计中心是公司级研发，看的是未来18个月甚至是5年后的技术；事业部级研发则看未来18个月的产品，主要是做开发，各业务部门有自己的开发团队。同时，联想还建立了专门的产品链管理部，负责整个事业部研发和公司级研发的沟通。
这听起来很像英特尔CTG与产品开发部门的关系，但中国企业做研发不过是近十年的事，认识到这一点经历了漫长而又痛苦的过程。联想研发部门历史上的多次分合，便是这种现象的一个缩影。
1992年前后，联想研发项目很多，但一直没有像联想汉卡那样创造出新的利润增长点，被内部评价为“捡了芝麻丢了西瓜”。为了让研发部门创造效益，公司决定将研发部门并到各事业部去，直接面对市场。当软件业兴起时，联想中央研发中心再次建立。但由于与联想的主要市场几乎没有关系，集团在人力、财力以及核心领导层的关注投入上又严重不足，研发中心变成公司里的一座孤岛，几年下来一事无成，最终于1997年被再次并入子公司。
“柳总（柳传志）最后发现，仅有事业部层面的研发中心是极其危险的战略失误。”贺志强解释说，IT发展一日千里，联想当时却没有一个部门从全局层面看总体技术发展趋势，导致在新产品研发上没有战略部署，没有人对公司的长远发展负责，这是联想下决心成立研究院、构建二级研发体系的原因。
贺志强认为关键在于定位和手段上的循序渐进，“早期我们根本不懂研发的规律，事实上目前绝大多数中国企业依然在受这个问题困扰。”
在他看来，持续投入和高层支持是研究院能否顺利发展的基础，确保这两点才能谈后续的发展。“研究院成立时，我提的惟一要求是无论公司业务好坏，必须保证对研究院的长期投入。万一因为公司业务不好而卡费用，或许此前的投入就全泡汤了。”
定位则是中国企业能否做好研究院的关键。“这么多年来，联想研究院的定位上的变化非常小。研究院必须支持公司现有业务发展，同时促进公司不断的技术进步，提升竞争力。”
贺志强承认，联想在基础研究方面的投入远不能与微软、英特尔相比，但他强调这是中国企业最现实的选择。“中国企业早期做研究院，必须平衡好业务战略和长期技术战略规划的关系。如果对短期业务支持不够，跟事业部没有一个良好的互动，研究院在公司内部体现价值的过程就很慢，容易被边缘化。”
相反，如果研究院能对短期业务做有力的支持，所获得的支撑就会越来越大。“最初的投入不过1000万人民币，现在则是每年两三亿元。我们并不是说我们开始就做很深的基础研究，但现在开始越来越深。”贺志强很欣慰。
因此，联想研究院在考核中极为强调技术成果的转化，贺志强认为创新成果被事业部接受是管理研究院最大的挑战。“我们不是大学研究所，不能发几篇论文就算完成任务，最终还是要看创新是否在5年甚至8年后变成了客户价值。相对来说，事业部的价值链都在自己手里，卖出产品赚回利润。但研究院创新只是价值链的一部分，成功需要打通整个价值链，这相当有挑战性。”
打开视野
与英特尔、微软的看法不同，贺志强认为制约中国企业研究院的最大问题不是资金，而是视野。在他看来，联想并购IBM PCD是联想研究院发展历程中的大转折，研究院借此机会大幅度扩展了视野。
“视野不仅仅在于是否了解行业发展，更重要的在于是否了解全球市场和资源，是否能用好不同地区的人才。”贺志强越来越能感受到来自这方面的挑战。
“以ThinkPad X300为例，这是美、日、中三地一起研发出来的结果，以前中国团队做设计时考虑的只是中国市场，整合后所有的消费设计突然都提升到了一个新高度。要跟全球设计第一流的公司去竞争，就必须要用全球最好的资源保证它能实现。比如我必须让松下把X300的DVD Driver从9毫米减到7毫米，这就是在考验联想调动全球资源的能力。”贺志强说。
除了创新要求的标杆更高，文化和经历背景的不同也是一大挑战。贺志强认为，“此前我们做项目一个PM（项目经理）就够了，而PCD要有一个PM负责流程管理，同时一个TPM（技术项目经理）负责技术管理。我们弄不懂TPM和PM怎么分工，他们很不理解只有一个PM怎么可以把这个事就做了。”
贺志强坦言，IBM很多流程让他们大开眼界。“过去联想如果有个创新技术做得不错，我们就会直接把它放在产品里，投入市场检验。但现在多了两个环节。我们首先会在整个业界做扫描，看有哪些技术跟我们差不多，或者是做得比我们好，看看这个创新是不是世界第一流的。这就是跟PCD学的。”
第二个环节是在客户沟通方面。“IBM以前是做大客户，而我们是做消费客户，所以他们的客户沟通比我们深入得多。受他们影响，我们现在进步很大，不但创新技术要找一些客户验证，在早期就会做一些验证。”
贺志强说，联想已经把双方流程中最好的部分拿了出来，整合成了一个统一的从创新到最后生成产品的流程。而且，联想研究院也已经在美国、日本、中国形成了一个“创新三角”的布局，初步具备了全球合作的能力。
“中国未来很可能成为世界的创新中心，因为从IT角度讲，中国有全世界最复杂的IT应用，这些复杂的应用环境会对技术提出需求，而中国的研发人员就有机会第一时间去面对这些需求，这是中国的先天优势。”谈起联想研究院的未来，贺志强很是乐观。
“阻碍中国创新的最大问题是缺乏良好、互动的产业环境，对创新的投入不应该是少数企业，应该是一批企业，中国在这方面比硅谷差很远。我相信企业做研究院的趋势会继续，而中国的创新环境也会因此受益。”贺志强说。
Lenovo Corporate Research &Development
联想研究院
简称LCRD
成立于1999年1月。它是联想集团公司级的中央研发机构。联想研究院的研发人员已超过2000人，其中国外有600多人。
