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信任是最强大的竞争力
即使有资金、人才和公司的支持，做世界级的基础研究机构依然面临着一个巨大的难题：如何管理研究人员？怎样保证自由度不被滥用？
洪小文认为，“研究工作一定要有自发性，要自下而上。产品部门需要计划，需要有人负责，是自上而下的。历史上很多革命性的研究都被认为是异端邪说。你只有创造出一个最宽松的环境，才可能做出最了不起的研究。”
平衡研究自由度和考核之间的矛盾便成了洪小文头疼的问题，他甚至认为这是研究院管理人员所面临的最大挑战。“一般的管理很简单，白纸黑字写清楚目标就行。研究工作却不能这样，既要鼓励研究员踏的脚步大，担更多的风险，又要去做到公平。这个平衡和取舍就很困难。比如你三年一直没出成绩，这时候怎么办？是继续投资还是把这个项目砍掉？说不定再过两个月你就做出来了。”
因此，MSRA的管理并不特别看中量化，对人的考核其实靠的是判断力。“我们尽量相信个体，相信我们雇的是最好的人，他们会对自己负责。我们认为这是最好的模式。”洪小文承认研究不能在短期内出成果，但可以通过拉长时间来解决。“时间越拉长，他们就越可能让他们的梦想去实现，也更容易考评。”洪小文说。
洪小文表示，在微软研究院内部实行的是导师制，让资深研究员指导年轻研究员和实习生，就是希望通过制度建设帮助年轻人更好的为自己负责。
事实上，洪小文目前考虑最多的问题并不是用什么样的考核机制考评工作，而是用什么样的机制去鼓励研究员创新，承担更大的风险，敢去做一些比较大的突破。“过去十年，我们比较谨慎，步伐迈的小一点，因为我们觉得必须先学会走，再去想跑的问题。我们确实做出了很多成绩，但我认为在高风险研究方面我们做得并不多。”洪小文说。
他并不担心出现过分鼓励大家做高风险研究的情况，真正担心的是考评指标忽视对创新的重视，阻碍了研究员创新的积极性。“我通常会问研究员：你两年不出成果怕不怕？我希望能创立出一套机制，对那些风险大的、周期长的研究予以很大的精神和物质方面的奖励，鼓舞更多人去做长远的研究。这是我们必须更努力的工作方向，也是未来十年中我的工作重心。”
Microsoft Research Asia
微软亚洲研究院
简称MSRA
成立于1998年11月。MSRA是微软海外开设的第二家基础科研机构，同时也是海外最大的基础研究机构。MSRA的使命是：让未来的计算机能够看、听、学，以自然的语言与人类进行交流。
英特尔：摩尔定律背后推手
注重反应速度和差异化保证了英特尔的研发奇迹
英特尔始终跟摩尔定律联系在一起。40多年来，虽然每隔一段时间就会传出摩尔定律即将终结的喧嚣，但英特尔却总能在关键时刻推动它的持续。
“欧德宁曾经说过，绝不能让摩尔定律终结在他的手上。因为摩尔定律是关于人类创造力的定律，它已经成为英特尔人的信仰。”在英特尔中国研究中心（简称ICRC）总经理杜江凌看来，先进的研发体制是确保英特尔40年来维持这个奇迹的关键，而这正是中国企业研发做不好的关键。
成功的关键
“跨国公司全球研发体系在本土以外能否成功的关键有两点：反应速度和差异化。”杜江凌解释说，如果遵循全球研发体制使得反应速度减慢，任何决定都要经过层层流程到总部转一圈再下来，必然会损害到本土以外研发机构的竞争力和积极性；如果全球研发体系不考虑本地化的特殊要求，本地市场的特点不能在研发体制内反映出来，就会造成总部与海外机构沟通上的障碍。
杜江凌口中的总部，指的是英特尔企业技术事业部（简称CTG）。它是专职的公司级研究机构，现有1000多名研究员，分布在全球11个地区。ICRC则是CTG在中国的桥头堡，也是英特尔在美国本土以外最大、成立时间最久的研究机构。
ICRC的飞速发展超出了英特尔高层的想像。究其原因，杜江凌认为除了员工的勤奋，关键在于研发体系的灵活性。
“ICRC十年前成立时，大家都没什么经验，不知道工业界应该怎样做研究，于是就把美国做研发的制度和方法论搬来，我们按照英特尔全球准则来做事。但是，对于不是太大的项目，本地领导就可以决策，这样对反应速度就没有什么太大的影响。同时，在搬移过程中，我们也培养出了一批理解美国以外创建世界级研究机构的人才。”杜江凌说。
而对于差异化，杜江凌给出了一个出人意料的答案：ICRC的定位是英特尔全球研发体系的一个结点。他坦承ICRC走过一点弯路，认为既然是在中国，就要做跟中国有关的研究，所以最初研究的语音识别、汉字识别等，都是致力于把ICRC做成一个能独立工作的个体。但最终发现这个愿景过于狭窄，独立并不是ICRC的最终目标。
“事实上，我们大部分项目还是全球的一部分，纯本地化的项目基本上还没有。虽然跟本土有关系，但其本身也是英特尔全球战略的一部分。”杜江凌认为这是十年来最大的认识改变。
他解释说，研究与开发联系紧密，但也有很大的不同。在产品开发方面，了解本地化特有的需求是非常必要的，但一个世界级的研究中心必须是全球化的。某种程度上，国际化与本土化的争论在科研领域是个伪问题。
“因为本土特色产品和全球化产品之间的交集会越来越大，ICRC完全可以开创一些研究方向，领导英特尔全球在这些方向上的研究。”杜江凌认为。
逐梦三部曲
杜江凌赞不绝口的研发体制，在英特尔内部有个形象的比喻：逐梦三部曲。它主要包括三个部分：做梦、选梦和圆梦。逐梦三部曲背后的支持则是英特尔的两大机制：技术战略长期规划（简称TSLRP）和携手探路机制（Joint Pathfinding）。
TSLRP是英特尔最高层的创新孵化器。它由首席技术官和企业技术事业部共同制定，是英特尔内部一年一度的流程。技术部门会对今后5-10年内会对公司产生潜在重大影响的技术做一个评估，从中选择出3-5个主题，然后成立专门的团队，投入资源进行研究，对该主题在技术上的挑战和机遇做出具体的判断，形成报告上报到公司的最高领导层。
“这是一个沙里淘金的过程，每年英特尔会在公司动员员工提出建议，鼓励大家大胆‘做梦’，发掘各种奇思妙想、甚至是具有颠覆性的创新点子和梦想。一般来说，每年会提出五六百个新点子。但这么多新技术里，只有少量的技术最终会对业务产生重大影响，所以要借助TSLRP流程‘选梦’。”杜江凌说。
圆梦则是指如何高效地把研究成果转化成产品。ICRC董事总经理方之熙告诉记者，ICRC的首要职责是帮助公司的现有业务，或者通过研发创造出新的市场需求。其次才是成为世界级的研究实验室。“总之，做的事情最后要见到产品上来。”方之熙说。
但技术转化是众所周知的困难环节。研究部门和产品部门在文化和方法学上的差异造成了很多的困难，经常出现技术上的工作已经做完，但产品开发相应部分的资源投入还没有开始的情况。两者之间出现一个空白地带，英特尔称之为“死亡谷”。
建设性对抗
为了解决这个问题，英特尔三四年前在总结过去经验教训的基础上确立了“携手探路”机制。它由公司高层甚至CEO直接领导，对处于过渡期的项目专门成立由研究部门和产品部门人员组成的联合团队。联合项目组的人员配备是否充足、资源是否到位等也成为研究和产品部门考核的重要指标。
联合团队的组建方式有很多种。当某项技术在市场上有客户需求和竞争压力时，团队就会搭建，但依靠更多的是正式机制。研究部门会把相对成熟的技术介绍给产品部门，产品部门也会把市场需要反馈回来，如果双方都有合作的兴趣，携手探路便随之展开。
ICRC通信技术实验室高级研究经理刘东介绍，英特尔有个制度叫“五乘五”。每个季度会有一次例会，CTG派出5个技术专家，产品部门也派出5个技术人员，双方联合开会和调研，最终确定出一个Top10的名单给研发部门。
“坦白说，这个单子里有些是纯搞笑的，技术上完全不可能实现，但绝大多数确实比我们想像的要好。因为就技术角度而言，你没法确定哪个技术更加值得投入。但如果产品部门告诉你，A有100倍的市场，B有10倍的市场，这个方向就很容易决定了。”刘东说。
这种携手自然也会带来冲突。刘东就曾遇到过，“当时我们去美国的产品部门做研究，产品部门觉得新来了几个劳动力，安排我们做其他工作。他们说的也很清楚，安排的工作对三四年以后的产品贡献很大，但问题是那不是我应该做的，我们越做越像他们下面的一个小部门。”
但英特尔的开放帮助刘东解决了问题。“我们和产品部门都互相理解，大家都是在找最有价值的项目。英特尔鼓励建设性对抗，对抗是公司的六大文化之一。把冲突摆在桌面上，做公开、公平的谈话和讨论，这是携手探路必须有的文化保障。”刘东表示。
而在杜江凌看来，携手探路机制还有很大的发展潜力，非常值得中国的同行们借鉴。“中国能做到像ICRC所做工作的企业比较少，这是实力问题，短期内不可能解决。但国内很多学校在提倡产学研联合，这方面完全可以借鉴‘携手探路’的机制。”杜江凌说，“企业就是产品部门，大学和科研单位就是研究部门，政府就是CEO。客观地说，这比一个公司不同部门间的配合难度更大，但这方面的可能性和想像空间确实很大。”
Intel China Research Center
英特尔中国研究中心
简称ICRC
创建于1998年11月。ICRC是英特尔在亚太地区设立的第一个研究机构，是除美国本土之外最大的研究中心，也是成立时间最久的研究中心。目前的研究领域包括微处理器技术和通信技术。
