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能深深打动人的力量总是超越商业之外。无论是松下幸之助，还是王永庆，能受到广泛而持久的尊重，均源于强大的道德感以及孜孜不倦的奋斗精神。
“钱要想办法用掉。钱取之于社会，不能留下来的，要还给社会。”王永庆是这样说的，也是这样做的。
生活中，这位富豪吃颗卤蛋都会嫌贵。喝咖啡时把奶精倒入咖啡后，必定要再用咖啡涮涮装奶精的小盒子，不容许有一点浪费。其最疼爱的女儿王雪龄举行婚礼，手上的新娘捧花居然是跑了许多花店比较后选的最便宜的一种。
但一生中，王永庆总共为慈善事业捐赠了25亿元新台币，成为台湾史上捐款行善最多的企业家。他先后创立了三所大专院校，免费给4000多名台湾原住民青年提供学费、住宿费，而他于1976年创立的非赢利的长庚纪念医院，现在已经成为亚洲最大的医院。在大陆，王永庆捐赠30亿元人民币，预备兴建一万所希望小学（目前已经立案或发包兴建的有2300所，已完成的有500多所）。在福建安溪，他还捐赠了1.4万多套“电子耳”，帮助大陆聋哑儿童开口说话，花费达15亿元人民币。今年四川大地震后，他更率先捐出一亿元人民币。而在商业领域，他还把台塑的管理制度转移给下游工业，以带动下游发展。
八十岁之后，王永庆回馈社会的想法更加创意勃发。他亲自督促打造的养生文化村，堪称公益事业中的一大创新，与传统的敬老院截然不同。其文化的涵义，是让每个住进来的老人，不只是被动地接受赡养服务，而是积极地创造退休后的生活，过得尊严、快乐、健康。
简言之，他的文化村，是要“让老人来做事情”的。村里不需要体能、不危险的工作均由老人自己来做，老人照顾老人，并领取报酬。更重要的是，在这里，许多老人的经验和智慧都可以通过给大学生讲课等方式传承下去，在此过程中，也让老人获取成就感。
此外，在宣布半退休后，王永庆还以极大的热情投入到环保与健康产业，大手笔建立泔水回收再利用系统，投资开发有机蔬菜农园。他甚至自掏腰包花了五六亿元新台币购置了700万个泔水桶，分送给各个家庭。泔水回收之后，送到台塑环保科技各地的处理厂，经一系列过程后做成固态有机肥料。如此，可一举解决泔水污染、土壤酸化和因土壤酸化导致的民众健康问题。
可以说，与晚期“为日本和全人类和平和幸福而尽心尽力”的“哲学家”松下幸之助相比，王永庆也并不逊色。前者在56岁时创立了PHP（Peace and Happiness through Prosperity）研究所，期望透过繁荣来追求和平与幸福；68岁时，松下更是辞去社长，专心投入PHP，并于83岁时写了《我的梦、日本的梦、二十一世纪的日本》一书——这甚至被认为是松下一生的最高成就。
与他们相比，恐怕有太多的企业家无法不感到汗颜。尤其在2008年，“毒牛奶”、“毒鸡蛋”等等事件中，大批企业声誉一落千丈，其中不乏明星企业和明星企业家。而就在前一年，社会责任几乎成为流行语，诉诸于众多企业家的笔下嘴边。最基本的言行一致，似乎已经升格为难以企及的梦想。
社会担当，是真正需要“担”的。
“生命没有一刻虚度”
相信没有人会否认，王永庆是华人世界的一个传奇。其92年的生命，没有一刻虚度。
王永庆自己总结成功的经验时说，他认为最有效同时也最有意义的做法，是选择“永远追求更大贡献”作为企业的目标。他说：“我不但与别人竞争，也对自己严格要求！”
每天凌晨两点半起床，做毛巾操、静坐沉思成为他连续多年的习惯。每天跑5000米也连续坚持了多年。甚至到83岁时，他的纪律依旧。股东大会中，他是台塑最早到的主管，向股东致意。在当年的台塑运动会中，他以如此高龄仍在炎炎烈日下跑完5000米——就像他多年来坚持每天都做的那样。他五分钟的致辞，四分钟讲的是刻苦耐劳。
一直到88岁，王永庆还没想交棒的事情，思考台塑王国的未来发展，他仍像年轻时一样斗志昂扬。
或许也因此才有了今年亲赴美国考察。终其一生，他像进行着一场没有终点的长跑，也许他也为这个过程感到享受，但在他人看来，仍未免有些“残忍”。
因为一生精力旺盛且有极强的韧性，王永庆的管理方式是偏刚性的。他极力倡导压力式管理，万事皆求效率，点滴追求合理，常爱用追根究底的方式“逼问”下属——台塑著名的“午餐会报”，尽管并非台塑独创，但他能做到每周几次，甚至每天一次，一连坚持了30年，据说“折磨”得不少台塑主管得胃溃疡。
这与松下的柔性管理形成鲜明对比。
与其说松下是在领导，不如说是“求助”，请求部下提供智慧。他常对员工说的一句话是：“我做不到，但我知道你能。”
当员工只有一百人时，要站在员工的最前面，用命令来指挥工作；员工增加到一千人时，就必须站到员工中间，诚恳地请求大家相助；当员工达到一万人时，只要站在员工的后面，心存感激即可；如果员工达到五万或十万时，除了感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。
这就是松下幸之助。
因为“柔”，松下显然比王永庆更多地体现出人性化色彩。
当然，后者也曾有改变。随着台湾社会的不断变化，王永庆也跟随时代脚步，在很多方面做出过调整。比如：授权越来越彻底、午餐会取消、对媒体也日趋和善。他甚至在经营管理思路上也展现出越来越大的弹性。在台塑投入半导体初期成立南亚科技时，王永庆曾坚决反对给员工大量入股分红，因为担心影响台塑其他关系企业的员工待遇结构，以及会大量稀释股本。但这样做的话很难吸收到人才，他最后选择了妥协。
但因为他的“永不停歇”，依然造成了一些悬念，其中最突出的莫过于接班人问题。尽管现在的台塑已经算一个股份制企业，而不是简单的家族式企业，经营决策早已交由“七人决策小组”，他们大都是王永庆的子女和女婿，同时也是优秀的职业经理人。但在王永庆去世后，目前“七人决策小组”中，还没有独当一面的人物来担任精神领袖。
有人曾分析松下和王永庆的面相，说二人面相颇神似，连耳朵也均是“前招型”。但因“前招而不薄”，又并非“招风耳”，此种耳相，象征个性积极主动，同时又多见解。
也许是相似的耳朵，使他们都成为“经营之神”——一个代表日本，一个代表台湾。那么，未来代表中国大陆经济腾飞的“经营之神”会是谁？
