爱华网——比肩松下幸之助的“经营之神”
斯人长逝，但王永庆倾其毕生总结出来的经营管理理念，以及人生观，特别是他与日本“经营之神”松下幸之助殊途同归的东方管理风范，仍值得众多“寒冬”中辗转的企业家借鉴。
90年前，当24岁的松下幸之助创建起松下电器时，在中国台湾的大山深处，2岁的王永庆还在饥寒交迫中挣扎。但若干年后，这两个人却拥有了共同的荣誉——“经营之神”。
当然，他们还有更多的共同点，比如身材纤瘦。事实上，在“台塑集团”至今54年的生命里，每次面对风浪，就是王永庆这个看上去瘦弱的身影稳立船头，纵横捭阖。
但这一切将不在。在2008年冬天到来之前，92岁的王永庆安然仙逝。
随后，美国金融危机带来的全球经济危机影响井喷。
应对危机：“逆向而行”
从某种角度上说，王永庆逝于金融危机。其生命终止于因忧心金融危机影响而考察台塑美国产业的途中，让不少人为之扼腕。
但这并不意味着金融危机对他具有多大的真正杀伤力。在之前的数十年企业经营历程里，对王永庆而言，“危”转为“机”并不仅仅是一种期冀，而是真真切切的现实。其“逆向而行”的应对方式，或许可为今天正在“寒冬”中挣扎的大大小小的企业，打开一扇别样之窗。
“这段时间，我们企业，包括我们医院，在内部操练基本功，把成本进一步往下降。”在“第17届中外管理官产学恳谈会”上，提到王永庆生前应对此次危机的总体思路时，台塑旗下的长庚医院行政中心主任龚文华说，“另外在整个企业里面，我们还继续在搜寻能够帮社会做什么事情。”
龚所说的这种搜寻，其实就是把握机会，投资本业之外的非赢利事业，比如医疗。
自然，危机期间的投资，对赢利事业同样适用。事实上，众所周知，台塑集团的诞生，就是缘于王永庆对危机的把握。
1950年代，当王永庆倾其所有投资塑胶业时，台湾塑胶产业乏力，尤其是与日本竞争明显力不从心。甚至当地一个有名的化学家公然嘲笑他肯定要倾家荡产。王永庆最初的尝试也似乎印证了这种悲观预期：首批100吨产品，在台湾只销出了20吨，合伙人“应声而逃”。但王永庆反而变卖全部资产买下公司全部产权，并进一步加大投资，最终的结果是台塑大获成功。
1990年代初，在中国国际环境不利的情势下，王永庆决定接触大陆，抛出重量级的“海沧计划”；1990年代末全球金融危机，他又果断出手大笔盘下岛内地产；即使是2008年，一片寒流之中，年过九十的王永庆却四次亲自前往越南考察，斥资170亿美元打造台塑的钢铁王国。金融海啸导致的全球资金链吃紧、越南落后的水电港口设施以及钢铁需求量直线下降……一切都似乎和他的举动形成鲜明对比。但在王永庆眼里，这些不利因素同时也意味着越南政府永久性减税10％的优惠政策，以及利用越南丰富铁矿石资源的便利。
他把经济的低迷当作考验企业“体质”的最佳时机，并且乐于在此中享受低成本，抓住先发优势。“经济不景气的时候，可能是企业投资扩产的最佳时机。”他曾如是说。
其实某种程度上，松下也是这样做的。他说：“经济越不景气，失业者也就越多，这个时候建材与员工工资都是相当便宜的，正是投资扩厂的大好时机。而且，投资兴厂又可以带动水泥建材等行业的发展，提供就业机会，这正是企业界突破不景气时应有的做法。”
非但如此，松下还把经济危机当作另外一个良机——磨练员工与改进企业。危机常常是暴露企业弊病的最好机会，因此也最能够改进企业经营管理缺失处，即所谓加强内功。而环境的不景气也往往使员工大受磨练。
当然，这种“逆向而行”的背后大有玄机。
比如：在投资塑胶业之前，王永庆其实讨教了许多专家、学者，拜访了不少有名的实业家，对市场情况做了深入细致的调查。遍布台湾的烧碱生产地是他底气十足的重要原因——每年有70％的氯气可以回收利用来制造PVC塑胶粉，是发展塑胶工业的大好条件。而在产品滞销时却扩大生产，是因为王永庆研究过日本的塑胶生产与销售情况，知道自己的产品销不出去，是因为价格太高，而提高产量正是降低成本的最有效方式。
最能概括此中奥秘的莫过于王永庆的“冰淇淋哲学”（又称“瘦鹅理论”）。即卖冰淇淋必须从冬天开始，因为冬天顾客少，会逼迫经营者降低成本，改善服务。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不会害怕夏天的竞争。
“一步一步做，就是这样”
其实，“经营之神”也不是没有失败过。
王永庆的汽车梦便以梦碎而告终。因为缺乏强大的技术后盾，台塑的汽车尽管最初凭借购买国外推出的热门车款进行短打，也曾在台湾掀起风潮，但最终乏力放弃。
但王永庆仍无愧于“神”称。长期研究他的北京清华大学经济研究所副教授黄德海，则更愿意称他为“管理之神”。
诚然，他创立了诸多管理方式，既吸纳西方先进生产经验和管理方法，又融合个人智慧。但其最可贵之处或许在于：他从来不当赌徒。
几年前接受采访，被问到“台塑最重要的理念及价值为何”时，王永庆回答：“一步一步做，是这样的啦。”
从15岁到92岁，77年间王永庆从一个米店小工到构筑起辉煌的产业帝国，可能连自己都算不清究竟取得了多少成就，如今，他的“台塑集团”已居世界化学工业界50强之列，全球员工7万人，2007年总产值5000亿人民币。
甚至在台湾，上世纪六七十年代出生的人无不记得在课堂上听老师讲述王永庆白手起家传奇的情景，小学生写作文如果题目是“我的志愿”，几乎半数会提到王永庆。
但就是如此有影响力的“大人物”，为人所众知的最重要理念只是简单的两句话：“点点滴滴，追根究底”和“合理化”。
“合理化就是要做好，要求完整，就是这样。合理化不是一个理想，不是应该要求合理化，而是要求正常、有踏实感。”王永庆说。
尽管如今的台塑集团已经是包含石化、电子材料、钢铁等诸多产业的地地道道的多元化集团，但其经营领域的扩张，是从相关的化学工业开始，到医药，再连结到医疗产业，步履稳健，而且每进入一个新领域，必有创新。在王永庆逝世的2008年10月16日当天，台湾《联合晚报》发表社论《王永庆传奇》，甚至给出了这样的评价：“（王永庆）每一项做法，都让那个领域的议题获得高度社会重视，也都改变了那个领域的传统经营手法。”
更难能可贵的是，握有大把资金的王永庆从来没“玩”过。在超过半个世纪的台塑经营中，无论旗下上市公司发展势头多猛，他都始终没考虑过将台塑转型为以金融为主导的企业。相反，他运用各种管理手段，设计了五花八门的制度，目的都只有一个，那就是确保台塑集团的长青。
从这个角度说，他显然比更多的首富们更值得尊敬。
江湖上早就有话，“出来混，总是要还的”。但即使有“德隆”这样的范例，仍有不少企业家难脱一赌之心，美其名曰“产融结合”，而在美国金融危机引起的连锁反应以及国内股市跌宕中，这样的企业首当其冲大幅贬值，或者资金链紧绷。说到底，该怨环境吗？
