爱华网实践中，很多企业都感觉绩效考核是一项比较困难的工作，经常是吃力不讨好，努力推行了一次绩效考核，结果不是效果不明显，大家还是按老习惯开展工作，就是是员工感觉不“公平”，反而影响了内在的动力和情绪。造成这些情况的原因有很多，但主要的原因，一般都是选择的考核模式并没有完全针对企业特点。
做为一种管理手段，绩效考核有多种模式，适用于不同企业的不同情况。分析起来，可以概括为以下三种。
和自己的目标比
对每个岗位设定独立的工作目标或计划，在绩效周期末，依据各自的目标达成情况进行考核评价，计发奖金。“和自己的目标比”的考核模式，能够较好地细化责任和目标，区分不同的岗位和不同的级别，设定不同的目标，分别进行考核，体现不同岗位职责的差异性，更适合于以岗位为管理基础、倡导分工精细的工作文化的企业。在这类企业中，岗位职责稳定且明确，人岗匹配较好（即任职者通常是胜任岗位要求的），岗位目标相对独立且明确。同时，企业的经营环境相对稳定，目标比较容易设定。通常，内部基础管理比较好的、相对成熟的大企业多选用这种考核模式。
和别人比业绩
根据共同的评价要素，对不同岗位或人员进行考核评估，相互比较，确定考核等级，计发奖金。“和别人比业绩”的考核模式，更适合于岗位职责和人员能力差不多或人岗匹配度较差的情况。这种情况下，即使高级别的人也不见得比低级别的人能干，因此更强调以产出结果论英雄。这类企业不希望在考核方面投入过多精力，只要能够评出表现明显优秀和表现明显较差的就能激励员工，无需细化每个岗位的目标计划，只需从质量、时间、效果、成本等角度，设定不同类别岗位的产出评价要素。比如职能类人员、业务类人员、生产类人员、管理者，分别设定不同的5～8项考核要素，设定每项考核要素的打分标准，之后对每个人员的工作进行评估即可。这种考核模式，类似跳高比赛，不管谁来跳，标准都是一样的，只看跳的成绩，不分级别，不考虑运动员的不同情况。通过这种考核，逐步区分优秀者，淘汰不合格者。
和别人比贡献
先设定团队的总体目标，事后总结总体目标的达成情况，团队成员都围绕团队的关键目标成果进行工作总结，主管则对每个成员为团队总成果做出的贡献度进行考核评估，按每个成员的贡献度比例计发奖金。“和别人比贡献”的模式，更适合于团队式工作和阶段性目标的情况。团队的总体目标比较明确，每个成员都围绕总体目标展开工作，强调成员间的相互密切配合。团队成员间虽然可能有能力差异，但并不代表实际工作中，能力强的就一定比能力相对差的人贡献大。比如在研发项目小组、工程类项目小组、咨询人员的项目小组中，通常是知识型工作者为主，以任职者的能力为管理基础，而非岗位。实际运作中，通常以小部门或小团队为工作单位，每个工作小组的人数通常在10人以下，成员的相互补台配合非常重要。人数较少、临时性任务较多的部门，也适合这种考核模式。比如中型企业的职能部门。这种考核模式，只规定每个成员的大致工作范围，主要以实际工作贡献来考核，能够充分调动团队成员间的配合协作。因此，创业型企业，也适用于这种考核模式。这种模式类似于足球比赛，团队的整体目标——赢球才是最关键的，球队成员的表现可以基于对团队成果的贡献，给出评分。
不同的考核模式，实际使用时的技术要点也有所区别。 “和自己的目标比”的考核模式，关键是设定好目标，需要企业和管理者较强的目标设定和管理能力。“和别人比业绩”的考核模式，关键是设计好通用的考核要素，要求管理者具有公正评估比较的意识和能力。“和别人比贡献”的模式，关键是团队总体目标的设定和考核，对下则要发挥管理者的调动能力。同一个组织，针对不同类别人员，也可组合使用不同的考核模式，比如职能部门实行“和别人比贡献”，业务人员则实行“和别人比业绩”考核。
总之，企业在进行绩效考核时，需要认真分析组织和人员的特点，在此基础上有针对性地选择、甚至创造有效的考核模式，实现提升业绩、有效区分的管理目的。
